Контроллинг и совершенствование процессов ит-подразделения. «Управление в ИТ»: что такое ITSM и платформа ServiceNow. Абонентское обслуживание компьютеров организаций

Работа ИТ-специалистов и служб, как правило, ориентирована на решение локальных задач в рамках глобальных процессов. То есть, фактически, любое действие так или иначе оказывает влияние на работу системы в целом и отдельных её элементов в частности.

Все ИТ-процессы можно поделить на две категории : связанные с обеспечением качества предоставляемых сервисных услуг и не связанные с ним. При этом в комплексе любые такие процессы обеспечивают максимальную эффективность и работоспособность системы с точки зрения её практического применения. Проще говоря, именно они обусловливают субъективное определение качества услуг, оцениваемого заказчиком.

Как выглядит эффективная реализация ИТ-процессов в рамках оказываемого сервисного обслуживания? На самом деле существуют вполне объективные критерии оценки, основанные на:

• ценности предоставляемых технологических и ИТ-решений для клиента (измеряемой в конкретных показателях - оптимизации бизнеса, повышении скорости обслуживания клиентов, упрощении в ведении отчётности и пр.);
• объективном обосновании необходимых затрат, обеспечении четкого финансового контроля;
• снижении уровня рисков в сфере защиты данных до приемлемых значений.

Абонентское обслуживание компьютеров организаций

Абонентское обслуживание компьютеров организаций в рамках IT-аутсорсинга – весь комплекс услуг в одном пакете для вас!

ИТ-процессы в действии

Что собой представляет некий абстрактный процесс? Это действие, определяющее движение к конкретной цели. То есть под ИТ-процессами в любом случае подразумевается комплекс мер/действий, направленных на реализацию поставленных задач и удержание необходимого уровня качества оказываемых услуг.

Все действия в рамках единой системы подлежат координированию, позволяющему эффективно управлять процессами. И в этом случае каждый отдельный ИТ-процесс будет отвечать следующим критериям:

• наличие чётко очерченных задач и целей;
• наличие персональной ответственности за реализацию намеченных действий;
• полноценное документальное сопровождение, позволяющее получить данные, которые можно в дальнейшем использовать для дублирования процессов;
• наличие выстроенной системы должностных и иерархических связей, позволяющих определить круг обязательств каждого ответственного за реализацию процессов специалиста;
• комплексное выполнение всех поставленных задач, позволяющее оптимизировать и удерживать реализацию процессов на высоком уровне качества.

ИТ-процессы, соответствующие указанным критериям, принято относить к категории "зрелых" - способных функционировать при минимальной поддержке извне, за счёт чётко налаженного механизма реализации целей. То есть соблюдение ряда достаточно простых правил при организации процессов помогает наладить работу всей системы таким образом, чтобы она могла функционировать автономно, при минимальном вмешательстве со стороны ИТ-менеджеров и администраторов.

Контроль над реализацией ИТ-процессов

Основная задача ИТ-менеджеров как специалистов - формирование оценки эффективности ИТ-процессов . Что это означает на практике? По большому счёту всё очень просто: в ведении менеджмента в сфере ИТ находятся процессы контроля, оптимизации, обнаружения и устранения дефектов/недоработок, возникающих в ходе реализации находящихся в работе проектов.

То есть контроль за ИТ-процессами в основном сводится к мониторингу и сбору статистических данных , позволяющих своевременно выявить отклонение от нормы и при необходимости скорректировать ход процессов в нужную сторону. Впрочем, далеко не всегда коррективы приходится вносить из-за ошибок или недоработки при реализации идей и решений. Очень часто потребность в переменах становится следствием изменения внешней среды, требований к работе или появлением новых, более эффективных решений для реализации уже поставленных перед специалистами целей и задач.

подвергаются контролю и со стороны клиентов , желающих получать максимальную отдачу от реализации применяемых решений. В частности, весь процесс реализации системы управления в ИТ-сфере в данном случае может рассматриваться как с позиции полноценного предоставления возможностей для применения информационных технологий (вне зависимости от объёмов их использования), так и с позиции реальной эффективности внедряемых нововведений.

То же самое касается и дочерних предприятий крупных компаний или инвестиционно привлекательных проектов. Только оценку течения ИТ-процессов в этом случае будут давать уже не руководители конкретного подразделения, а кураторы более высокого уровня - инвесторы, представители владельца компании или потенциальные покупатели бизнеса.

Грамотно реализованные ИТ-процессы - это инвестиционный багаж, который со временем даст неплохие дивиденды. Ведь эффективные высокотехнологичные решения не только дают компании преимущества в ходе её работы, но и позволяют заметно повысить уровень её оценочной стоимости на рынке. Ведь стабильно и успешно работающие бизнес-проекты, имеющие высокотехнологичные составляющие, всегда ценятся выше требующих оптимизации и переоснащения конкурентов.

Методы контроля и оценки ИТ-процессов

Каким образом оценивается реализация ИТ-процессов? На основании имеющихся статистических данных . Но не только на них. Ведь любой процесс в первую очередь должен отвечать главной цели - соответствовать задаче, которую он призван выполнить.

То есть при ответе на вопрос о том, зачем нужен тот или иной процесс, логические и практические взаимосвязи должны прослеживаться достаточно очевидно.

К примеру:

• конфигурационный процесс управления ориентирован на сбор и систематизацию данных об инфраструктуре, связях, комплектующих ИТ-сервисов;
• процесс, контролирующий уровень качества обслуживания, предполагает сбор данных и выявление несоответствий относительно заявленного качества обслуживания в ИТ-сфере, а также устранение выявленных дефектов;
• процесс, контролирующий работу с пользовательскими запросами и фиксацию фактов нарушений в работе ИТ-сервисов, предполагает своевременное выявление проблем и скорейшее их решение;
• процесс управления проблемами реализует задачи выявления и устранения причин случившихся инцидентов в их основе, не "косметическим", поверхностным путём, а глобально, с поисками и решением сути проблемы.

ИТ-процессы: цели и задачи

Процессов в сфере услуг - ещё одна грань успешного применения высоких технологий в бизнесе. Достаточно применить продуманную концепцию предварительного выявления инцидентов и отказов пользователей, и эффективность бизнеса начнет расти. А используя ИТ-процессы в управлении компанией, можно быстро и просто наладить сбор данных по каждому из подразделений, выявляя необходимые взаимосвязи и формируя выверенную систему мотивации персонала.

В рамках управления ИТ-активами компании также оказываются задействованы самые разные процессы. Так, с их помощью проводятся аудиторские проверки и ревизии, находят отклонение от заданной конфигурации в работе ПО, помогают выявить целесообразность обновления ИТ-ресурсов компании, дают возможность выстроить корректную систему планирования закупок программного обеспечения и оборудования.

Оценка ИТ-процессов - это всегда выявление двух основных критериев: потенциала имеющихся ресурсов и их практической пользы. Таким образом, оцениваются не только возможности, но и реальные достижения, что в комплексе помогает обеспечить эффективную реализацию системы управления ИТ на предприятии, в организации или при работе с субъектами малого бизнеса.

ИТ-специалисты компании "БитПрофи" имеют немалый опыт реализации и контроля за различными ИТ-процессами, внедряемыми на объектах заказчиков. Мы предлагаем эффективную консультативную помощь и готовы реализовывать эффективные системные решения управления процессами непосредственно в условиях поставленных задач.

С нами вы сможете обеспечить клиентоориентированный подход в работе используемых высокотехнологичных сервисов, создавая комфортную среду для реализации любых бизнес-решений в режиме нон-стоп. Мы предлагаем к реализации и использованию ИТ-процессы, способные снизить финансовые и стратегические риски, повысить эффективность взаимодействия между стандартной и виртуальной рабочими средами бизнеса. Готовые решения позволяют реализовывать необходимые инфраструктурные преобразования легко и быстро, добиваясь необходимого результата по уже проверенной на практике схеме.

03.05.2012 23:40 Роман Журавлев

16039 прочтений

Текущая деятельность ИТ-служб обычно организована и управляется как система процессов. Те из них, которые направлены на управление качеством ИТ-сервисов, называются процессами управления ИТ-сервисами (ITSM). Совместно процессы управления ИТ - как связанные с управлением сервисами, так и не связанные - обеспечивают эффективное применение информационных технологий для удовлетворения потребностей заказчиков. «Эффективность» в данном случае подразумевает следующее.

— Информационные технологии формируют ценность для заказчиков (приносят пользу, повышая производительность бизнес-процессов и/или снижая действующие на эти процессы ограничения).

— Затраты на информационные технологии рациональны и контролируются.

— Риски, связанные с использованием информационных технологий, контролируются и сведены к приемлемому уровню.

Под процессом обычно подразумевается комплекс видов деятельности, имеющих общее назначение и совместно направленных на достижение определенных целей.

Эти виды деятельности объединены и направляются с помощью системы управления, подразумевающей:

— определенные цели и задачи;

— закрепление за определенным лицом ответственности за функционирование процесса;

— документированные политики, планы и процедуры, обеспечивающие повторяемость процесса;

— ясно распределенные роли и ответственность;

— системную деятельность по повышению эффективности процесса.

В случаях, когда перечисленные элементы управления процессом реализованы на практике, говорят о «зрелом процессе». Считается, что чем выше уровень зрелости процесса, тем стабильнее его работа, а следовательно, выше вероятность реализации назначения и достижения целей - при согласованном уровне затрат и рисков.

Совокупность процессов управления ИТ образует систему управления ИТ. За формирование, реализацию и развитие системы управления ИТ отвечают ИТ-менеджеры. От их работы зависит упомянутая выше эффективность применения информационных технологий.

Зачем измерять и оценивать процессы

Очевидно, что одной из важных задач ИТ-менеджеров является оценка ИТ-процессов. Менеджерам необходимо быть уверенными в том, что процессы, за которые они отвечают, функционируют оптимально, а при необходимости - вовремя идентифицировать отклонения в работе процессов и инициировать корректирующие действия. Для решения этой задачи в системе управления создаются инструменты измерения и оценки работы процессов - определяются показатели и метрики, выстраиваются инструменты сбора и обработки информации о работе процессов. Систематическая оценка процессов и корректировка их работы для обеспечения максимальной эффективности с учетом меняющихся требований, влияния среды и других факторов входит в число наиболее важных обязанностей ИТ-менеджеров.

Руководители, курирующие систему управления ИТ со стороны лиц и организаций, заинтересованных в эффективном применении информационных технологий, хотят быть уверенными в том, что действующая система управления ИТ эффективна. Для этого им важно знать, что ИТ-менеджеры хорошо делают свою работу и созданная ими система управления решает поставленные перед ней задачи. Вопросы, на которые при этом нужно получить ответы, таковы.

— Обеспечивает ли система управления необходимые возможности управления информационными технологиями?

— Обеспечивают ли ИТ-менеджеры соответствие системы управления текущим требованиям заказчиков и условиям деятельности?

Ответы на схожие вопросы могут интересовать инвесторов, рассматривающих возможность вложения средств в предприятие, на котором функционирует рассматриваемая система управления ИТ - особенно в тех случаях, когда информационные технологии играют в деятельности этого предприятия ведущую роль.

Таким образом, измерение и оценка ИТ-процессов выполняются в интересах инвесторов и заказчиков. Высшее ИТ-руководство интересует потенциал системы управления ИТ - ее способность решать поставленные задачи сейчас и развиваться в ответ на новые требования; ИТ-менеджеров интересует текущий статус процессов, степень достижения целей и успешность решения задач.

Что и как измерять и оценивать?

Система измерения и оценки должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей получателей информации. Чтобы принять управленческие, инвестиционные или иные бизнес-решения, нужно располагать достоверной полной валидной информацией. Для того чтобы получить такую информацию, необходимо собрать и обработать соответствующие данные о работе ИТ-процессов. Цели оценки определяют то, какая информация должна быть получена и как она должна обрабатываться, а также то, какие и как для этого нужно собирать данные.

Потенциал системы управления ИТ определяется в первую очередь тем, какие контроли реализованы в каждом процессе, и в конечном итоге - тем, насколько процессы соответствуют своему назначению.

Под назначением процесса здесь понимается роль процесса в системе управления, то есть ответ на вопрос «зачем нужен этот процесс, за что он отвечает?». Приведем несколько примеров.

Назначение процесса управления инцидентами и запросами пользователей - обеспечение качества ИТ-сервисов за счет скорейшего устранения инцидентов и своевременного выполнения запросов на обслуживание.

Назначение процесса управления проблемами - повышение надежности ИТ-сервисов за счет предотвращения повторов инцидентов посредством определения и устранения корневых причин их возникновения.

Назначение процесса управления уровнем обслуживания - обеспечение качества ИТ-сервисов за счет согласования и контроля соблюдения обязательств поставщика ИТ-сервисов, а также организации устранения выявленных несоответствий.

Назначение процесса управления конфигурациями - сбор, хранение и предоставление информации о составе, связях и статусе инфраструктуры ИТ-сервисов.

Эти формулировки универсальны, мало меняются от компании к компании, и их можно найти - как правило, под заголовком «цель процесса» - в стандартах и сводах знаний, предлагающих процессные модели управления ИТ. В первую очередь это COBIT, ITIL, ISO 20000.

Кроме способности процессов к реализации своего назначения, заказчиков и инвесторов интересует способность процессов и системы управления ИТ в целом к стабильному формированию результатов в условиях внешних и внутренних изменений, а также способность к развитию в ответ на новые требования. Эти способности обеспечиваются зрелостью системы управления ИТ. Зрелость выражается, прежде всего, в уровне формализации и контроля, действующих в отношении той или иной деятельности. Важно отметить, что тот или иной уровень зрелости характеризует не саму деятельность, но действующую в отношении нее практику управления. Так, «зрелость процесса» — характеристика, позволяющая оценить то, насколько тщательно и формально в рамках процесса контролируются входящие в его состав виды деятельности; «зрелость системы управления» или «зрелость организации» характеризует практику контроля, действующую в организации в отношении процессов.

Оценка уровня зрелости обычно выполняется с использованием так называемых «моделей зрелости» (maturity models). Модели зрелости могут быть самостоятельными сводами знаний или входить в состав других сводов знаний и стандартов. Наиболее известной является модель CMM. Она же была принята за основу при разработке модели зрелости процессов управления ИТ, вошедшей в состав COBIT (до версии 4.1 включительно).

Полезность сервиса определяется как «Функциональность, предлагаемая продуктом или сервисом для удовлетворения специфических потребностей. Полезность может быть сформулирована как ответ на вопрос "что делает сервис" и может использоваться для определения способности сервиса предоставлять требуемые конечные результаты, или "соответствовать назначению" ».

В свою очередь, гарантия сервиса - это «гарантия того, что продукт или сервис будут соответствовать согласованным требованиям. (…) Гарантия характеризует возможность сервиса быть доступным тогда, когда он нужен, иметь необходимую мощность и надежность (в части безопасности и непрерывности). Гарантия - это то, "как сервис предоставляется", она может использоваться для определения соответствия условиям использования сервиса».

Потенциал и зрелость процесса могут быть определены как «полезность и гарантия процесса». И так же, как ценность ИТ-сервиса создаётся при помощи комбинации полезности и гарантии, ценность ИТ-процесса создаётся при помощи потенциала процесса и его зрелости. Поэтому любой проект «внедрения процесса» направлен на формирование в организации специализированных контролей, реализующих назначение процесса, и универсальных контролей, обеспечивающих целевой уровень зрелости системы управления, действующей в отношении видов деятельности этого процесса (cм. таблицу).

Менеджерам, ответственным за функционирование ИТ-процессов, важно не только формировать и поддерживать потенциал процессов, но и использовать эти контроли для достижения поставленных перед ИТ-подразделением целей. Эти цели должны поддерживать цели организации, в которой существует ИТ-служба. В отличие от назначения, цели ИТ-процессов не только могут и должны отличаться в разных организациях, но также должны систематически переопределяться для каждого процесса в рамках одной организации, обеспечивая тем самым соответствие текущим целям и приоритетам бизнеса, а также развитие потенциала процесса.

Цель определяет, что должен обеспечить процесс в некоторый фиксированный отрезок времени. Например,

— для управления инцидентами это может быть «обеспечить увеличение доли своевременно решённых инцидентов до 95%» или «довести долю обращений, обработанных на первой линии, до 30%» и так далее;

— для управления проблемами - «обеспечить долю проблем, диагностика которых выполнена в срок, до 100%», «свести к нулю число известных ошибок, описания которых потребовали доработки в связи с выявленными неточностями»;

— для управления уровнем обслуживания - «обеспечить 100-процентную полноту и актуальность каталога ИТ-сервисов, предоставляемых заказчикам», «организовать систематическую оценку критических ИТ-сервисов», «обеспечить исполнение плана улучшения сервисов на уровне не менее 95%»;

— для процесса управления конфигурациями - «взять под контроль процесса 100% новых устройств в соответствии с утвержденным планом идентификации», «обеспечить корректность данных в CMDB на уровне не менее 90%», «обеспечить предоставление информации о конфигурациях по запросу в сроки, определенные регламентом процесса» и т.д.

Цели должны соответствовать критериям SMART (specific — конкретность, measurable — измеримость, achievable — достижимость, realistic — реалистичность, time-bound — ограниченность во времени). Цели удобно формулировать с использованием глаголов совершенного вида. Цели не только могут, но и должны пересматриваться; актуальность целей процесса - один из признаков высокого уровня его зрелости.

Достижение поставленных перед процессом целей определяет такую его характеристику, как результативность. Если процесс результативен, его результаты поддерживают работу системы управления ИТ в целом и позволяют поддерживать и повышать эффективность применения информационных технологий. Процесс вносит свой вклад в общее дело. Разумеется, если цели были определены корректно и поддерживают цели ИТ-подразделения и бизнеса в целом. Для чего может быть также организован процесс - процесс планирования деятельности по управлению ИТ.

Оценка результативности выполняется на основе значений показателей результативности (в некоторых версиях COBIT они так и назывались - Key Goal Indicators, ключевые показатели достижения целей). Эти показатели формируются на базе метрик, собираемых во время работы процесса. Если цели процесса определены верно и соответствуют принципу SMART, а потенциал процесса обеспечивает возможность их достижения, то вероятно, что сбор метрик и расчет значений показателей не станут для менеджера процесса нерешаемой задачей. Результативность может измеряться и оцениваться на уровне отдельных видов деятельности, процессов и системы управления в целом.

Оценка результативности позволяет менеджерам различного уровня делать выводы об эффективности управления ИТ во всех её проявлениях: формировании ценности, управлении ресурсами и оптимизации рисков.

Результативность процессов достигается за счёт использования ресурсов ИТ-организации, расходуемых на формирование и реализацию потенциала процессов, а также обеспечение его зрелости. Контроли - как специализированные, так и универсальные - используют информацию, приложения, инфраструктуру и персонал. Важная задача ИТ-подразделения - обеспечить рациональность не только при построении инфраструктуры ИТ и предоставлении сервисов, но и при организации управления. Как и в случае с результативностью, цели в области рациональности процессов устанавливаются на основе соответствующих целей ИТ-организации и компании в целом, а их достижение оценивается на основе значений определенных для этого показателей и метрик. Основной принцип обеспечения и оценки рациональности системы управления можно сформулировать так:

Стоимость владения системой управления и контроля не должна превышать ценность, формируемую в результате функционирования этой системы, и стоимость контролируемых рисков.

На практике измерить и то, и другое, и третье не всегда возможно и ещё реже - возможно с соблюдением принципа рациональности. Поэтому часто управление рациональностью выполняется на основе оценки прямых затрат на систему управления, при этом принимаются во внимание следующие факторы и показатели:

— стоимость владения системой автоматизации процессов управления ИТ;

— затраты на персонал, участвующий в управлении ИТ-процессами (менеджеры процессов, менеджеры качества, внутренние аудиторы и др.), включая оплату труда, обучение и сертификацию;

— затраты на услуги консультантов и других внешних специалистов по управлению ИТ;

— затраты на обучение участников процессов, информирование и мотивацию.

Разумеется, признаком рациональной системы управления в этом случае является сокращение перечисленных затрат при постоянном достижении целей процессов и выполнении требований в части потенциала и зрелости системы управления.

Итак, измерение и оценку отдельных процессов и системы управления ИТ в целом можно выполнять в следующих разрезах:

— потенциал - функциональные возможности системы;

— зрелость - способность системы к стабильной реализации возможностей и развитию при изменении требований и условий;

— результативность - фактические достижения системы за период;

— рациональность - фактическая себестоимость системы управления в сравнении с формируемой ею

ценностью.

В оценке потенциала и зрелости заинтересованы владельцы системы управления и потребители результатов её работы; в оценке результативности и рациональности - менеджеры, ответственные за функционирование системы и формирование результатов.

Что такое «хорошо» и что такое «плохо»?

Для того чтобы сделать выводы о качестве действующей системы управления ИТ, мало получить результаты измерений по всем перечисленным параметрам. Необходимо провести оценку этих результатов в сравнении с предустановленными ориентирами. Источники таких ориентиров для каждого из параметров различны.

Потенциал системы управления ИТ . Должен обеспечивать реализацию ИТ-стратегии, поэтому основным источником критериев для оценки выступает именно стратегический план ИТ. Но для его составления, а также для определения требований к потенциалу отдельных процессов полезно использовать авторитетные своды знаний и стандарты. Для ИТ-процессов это прежде всего COBIT и ISO 20000. Цели контроля, приведенные в COBIT для каждого процесса (всего более 300), как и требования стандарта к процессам управления ИТ-сервисами - прекрасный ориентир для того, кто решает задачу планирования процессов управления ИТ. А своды знаний по управлению ИТ, в первую очередь - ITIL, содержат огромный объем информации о возможностях процессов управления ИТ, бесценной для тех, кто уже знает, что должны уметь делать его процессы, и хочет узнать подробности.

Зрелость системы управления ИТ и отдельных процессов . Также детально охарактеризована в COBIT. Кроме того, не следует пренебрегать рекомендациями собственно CMMI - специализированные модели CMMI for services, CMMI for development, CMMI for Acquisition и People CMMI могут послужить источником полезной информации о критериях - и не только зрелости, но и потенциала. Разработчик моделей зрелости, Институт программной инженерии Университета Карнеги-Меллон, также периодически собирает информацию о значениях зрелости процессов, действующих в различных отраслях. Эти данные можно найти на сайте института (http://www.sei.cmu.edu/cmmi/solutions/appraisals/). Однако основным источником требований к зрелости системы управления ИТ, как и к ее потенциалу, должна стать ИТ-стратегия. Кроме рекомендаций названных авторитетных источников, при её формировании следует принимать во внимание требования законов и других регуляторов.

Цели процессов . Должны устанавливаться владельцами процессов; цели системы управления ИТ - владельцем этой системы, ИТ-директором. Основанием для них являются цели организации и требования заказчиков к качеству решений (услуг и продуктов), предоставляемых им на базе информационных технологий.

Критерии для оценки рациональности . Также определяются ИТ-директором. Цели в области рациональности системы управления ИТ должны поддерживать политики и планы компании.

Подведем итоги

Оценка процессов выполняется для того, чтобы получить представление либо о потенциале процессов (что они могут), либо о фактических достижениях (что они смогли).

Потенциал оценивается с двух точек зрения — функциональных возможностей и уровня организации, или зрелости. Проекты «внедрения процессов» направлены именно на формирование этого потенциала. В дальнейшем он может развиваться в результате работы механизмов оценки и совершенствования, причем сами эти механизмы — тоже частный случай функциональной возможности, свойственной определенному уровню зрелости.

Фактическая успешность оценивается также в двух направлениях — результативности и рациональности. Оценка результативности позволяет сделать выводы о степени выполнения поставленных перед процессом целей. Оценка рациональности — стоимость системы управления в сравнении с ценностью, которую она формирует.

Возможности

Достижения

Рис. Области измерения и оценки процессов управления ИТ

Оценку потенциала и зрелости можно выполнять методами диагностики или аудита. В такой оценке, прежде всего, заинтересованы высшие ИТ-руководители, представители заказчиков и инвесторов, то есть те, кому нужна уверенность в дееспособности ИТ-организации при постоянных изменениях требований и условий работы.

Для оценки фактической успешности неприменимы методы аудита, основной метод здесь — диагностика. Аудитория оценки — руководители, отвечающие за оперативное управление и развитие: менеджеры отдельных процессов, системы управления в целом, ИТ-службы. Те, кто использует и развивает потенциал и зрелость процессов для решения бизнес-задач.

Оценка потенциала и результативности дает ответ на вопросы «Что процесс может?» и «Что процесс сделал?» Оценка зрелости и рациональности — на вопросы «Как процессы управляется?» и «Как они поработали?»

Получившаяся структура помогает ответить на множество вопросов: кому, что и зачем оценивать? Откуда брать критерии оценки? Чем потенциал процессов отличается от их зрелости? Для чего применять ISO 20000, для чего — COBIT, а для чего ITIL? И в результате - спланировать и реализовать эффективную систему управления ИТ.

Роман Журавлев ([email protected]) — директор по развитию персонала компании Cleverics.

В условиях рыночной конкуренции все большую роль начинает играть способность компании адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним факторам, рыночным условиям, новым технологиям и услугам. Для современной компании информационная система - то же, что нервная система для человека: это информационные коммуникации, позволяющие управлять компанией и координировать взаимодействие различных органов, а также связывающие ее с внешним миром. Поэтому крайне важна становится способность ИТ-подразделений адаптироваться к условиям ведения бизнеса и предоставлять бизнес-подразделениям именно те услуги, которые тем требуются в данный момент, помогая избежать потерь времени и снижения производительности из-за сбоев и простоев системы.

Задача ИТ-менеджера - создать такой механизм функционирования своего подразделения, который позволял бы максимально соответствовать изменяющимся требованиям сотрудников и руководства компании, который дал бы возможность всем сотрудникам осознать преимущества, которые они получают от пользования услугами ИТ-подразделения. Точное знание структуры, состояния, ресурсов, функций и процессов ИТ-подразделения позволяет руководителю перестраивать управление, приспосабливаясь к переездам, укрупнению, разделению, объединению филиалов или, наоборот, делегированию полномочий дочерним организациям или внешним поставщикам услуг. Построение системы на основе модели, общепринятой в среде ИТ-управления, даст вашей организации уверенность в надежности ИТ-системы как основы современного динамичного бизнеса, позволит смело смотреть в будущее и быть готовой к быстрым и адекватным изменениям информационных технологий в интересах развития бизнеса и роста его эффективности. Это также позволит оптимизировать затраты на функционирование системы.

Для построения гибкой, адаптируемой системы необходимо автоматизировать такие области ИТ-управления, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранением и безопасностью данных, управление парком персональных компьютеров, службой поддержки.

Но прежде всего для этого требуются методы, технологии и средства , позволяющие контролировать текущее состояние системы, выполнять задачи оперативного и долгосрочного планирования, анализировать адекватность вносимых в структуру системы изменений и динамически рассчитывать эффективность работы системы в целом. Именно такие комплексные решения позволяют управлять бизнесом и поддерживать его стабильность, обеспечивая полное управление IT инфраструктурой и максимальное удовлетворение запросов пользователей ИС. Такие решения позволяют поднять ИТ-подразделение на новую высоту, сделать его частью бизнеса, внести стратегический вклад в деятельность компании; позволяют сделать результаты работы подразделения ИТ очевидными для руководства и пользователей системы. Руководителю ИТ-подразделения они также предоставляют новый спектр возможностей: он может быстро и адекватно оценить качество работы отдела, существующие затраты, ресурсы, правильно спланировать необходимые изменения.

Методы

Внедрение передовых информационных технологий требует от всех участников четкого понимания структуры и функций системы, взаимосвязи ее компонентов, строгого распределения обязанностей и зон ответственности, наличия информации о состоянии системы в целом и ее компонентов, о задачах, выполняемых пользователями, и тех функциях, которые для них наиболее важны.

Как объединить столько разнородных процессов в единую модель? Как сформулировать функции системы и сотрудников? Как получить информацию о текущем состоянии системы? Какие критерии использовать при выборе направления развития системы? Как найти грань между потребностями пользователей и возможностями системы и сотрудников отдела ИТ? Все эти вопросы должны решаться в рамках единой парадигмы мышления, единого языка, с помощью которого будет описана архитектура ИС, функции и обязанности, информация и интерфейсы. Это должен быть язык, одинаково понятный и сотрудникам ИТ-отдела, и пользователям, и производителям ПО и систем управления. Иными словами, нужна общая, доступная и принятая всеми методологическая основа ИТ-управления.

Такой основой для многих западных стандартов и решений в области ИТ-управления стала ITIL - Information Technology Infrastructure Library. Практически все современные разработчики системного ПО и ПО управления черпают оттуда термины и методы. Что же такое ITIL?

Начиная с 1986 года Британское агентство правительственной связи (CCTA) вело работы по формализации и стандартизации методов внедрения и эксплуатации множества ИТ-систем в различных правительственных ведомствах в рамках некоммерческой программы. Накапливаемый в процессе этой работы опыт формулировался в так называемой «библиотеке IT-инфраструктур», но не был доступен широкому кругу ИТ-специалистов. Только спустя 10 лет документация, объединяющая эти методики и превратившаяся к тому времени в 24-томный труд, стала доступна всем.

ITIL - это тщательное описание модели жизненного цикла ИТ-организации, примеры реализации и комментарии специалистов. Подход ITIL заключается в разделении процесса управления ИТ на несколько дисциплин. Каждая дисциплина нацелена на решение определенных функций, но во взаимодействии с остальными. Они охватывают такие области, как управление изменениями (Change Management), управление проблемами (Problem Management), управление конфигурацией (Configuration management), управление уровнем сервиса (Service Level Management), управление планированием (Capacity Management), управление стоимостью (Cost Management) и множество других. ITIL предлагает структурированный подход к разработке, внедрению и эксплуатации каждой дисциплины. Ключевая концепция здесь - управление сервисом; на нем сфокусирована вся методология и оно объединяет остальные компоненты для достижения цели - выполнения сервисных соглашений с пользователями. Управление сервисом включает множество процедур, позволяющих быстро и эффективно формулировать, изменять и контролировать определенные для каждого пользователя уровни сервиса по заранее заданным критериям и параметрам функционирования системы.

Благодаря подробному изложению принципов и описанию реального опыта ITIL стала очень популярна сначала в Великобритании, а потом и во всем мире. Поэтому построение решений на основе тех принципов, которые описаны в ITIL, позволяет задать единый «язык», который будет понятен всем и с помощью которого будет строиться вся парадигма средств управления ИТ–предприятием.

Терминология ITIL ITIL дает четкие определения следующим понятиям: процессы, процедуры, задачи, функции, организация, ресурсы, владение, управление. Вводятся такие понятия, как: Configuration Item (CI). Функциональная единица ИС, по категориям Hardware, Software, Documentation, Environment, Service. С одной стороны, CI логически связан со всеми входящими в него компонентами (для компьютера это процессор, память, диск, программы, периферия), а с другой - обязательно привязан к одному или нескольким сервисам, которые он обеспечивает. Request for Change (RfC). Запрос на изменение одного или нескольких CI. Запрос формируется на основании требований заказчика (originator), и в нем описывается, что, где, как и когда должно быть изменено. В запросе, на основании экспертных оценок, указывается, какие CI будут изменены, какие сервисы будут подвергнуты изменениям, какой риск для работоспособности системы несет данное изменение. Service level Agreement (SLA). Формальное соглашение о предоставлении уровня сервиса. В нем приводится спецификация предоставляемых сервисов, указывается уровень обслуживания, механизм расчета уровня, роли участников соглашения, стоимость обслуживания. ITIL определяет 9 основных процессов управления жизнедеятельностью ИС: Change management (управление изменениями); Configuration management (управление составом ИС); Service level management (управление уровнем сервиса); Availability management (управление надежностью); Capacity management (планирование ресурсов); Cost management (управление стоимостью обслуживания); Software control & distribution (контроль и распространение ПО); Incident management (управление заявками на обслуживание); Problem management (устранение нарушений работы сервисов). Change management Предпосылка: изменения на рынке и в технологиях требуют постоянного внесения изменений в ИС с тем, чтобы предоставить бизнес-подразделениям именно те услуги, которые им требуются в данной ситуации. Как показывает анализ, причиной большинства проблем, возникающих при эксплуатации ИС, становятся неавторизованные или непроверенные изменения в системе. Задача : внесение в систему только проверенных изменений, при условии максимизации экономического эффекта и минимизации рисков. Функции: управление запросами на изменение (RfC); подтверждение и планирование изменений; управление приоритетами запросов. Configuration Management Задача: обеспечение информацией об инфраструктуре других процессов и ИТ-менеджеров. Функции: контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех ресурсах, необходимых для предоставления услуги; предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры; взаимосвязь элементов инфраструктур. Service level Management Задача: управление качеством и количеством сервиса, предоставляемого ИТ-организацией пользователям. Функции: установление бизнес-отношений между поставщиком и потребителем услуги; понимание и формализация требований к каждой услуге; нахождение баланса между требованиями пользователя и стоимостью услуг; выбор измеримых показателей качества услуг; повышение качества услуг, периодический пересмотр соглашений; формирование общих целей. Большое внимание при разработке модели уделяется взаимосвязи процессов и общему использованию управляющей информации. Например, процесс Change management выполняет контроль изменения текущей конфигурации, ее защиты от неавторизованных и непроверенных изменений. Конфигурационная информация, содержащаяся в центральном хранилище, позволяет анализировать область воздействия вносимых изменений, возможные риски и стоимость изменений. Это хранилище доступно также процессам Help Desk, Problem management, процессу планирования. Процесс Service Level Manager формирует и поддерживает список всех сервисов (услуг), предоставляемых пользователям для выполнения их бизнес-функций. Эта же информация используется для контроля работы других процессов, таких как Help Desk, Change Manager, Capacity Manager, Software Control & Distribution Manager, Availability manager.

Технологии

Однако ITIL - это не продукт, не программа, не система; ITIL - это методология. Она позволит вам привести свои системы к единому стандарту, обеспечить эффективное функционирование служб ИТ, удовлетворение нужд бизнес-пользователей, стабильное и предсказуемое развитие системы. Но для реализации такой модели потребуется сформулировать описания процессов, протекающих в информационной системе, изменить существующие или создать новые технологии, отвечающие новым, изменяемым требованиям к надежности ИТ-систем для бизнеса. Очень важно внедрить технологии, которые позволили бы автоматизировать сами процессы управления, упростить их интеграцию и взаимодействие, необходимое для управления всеми компонентами ИС на предприятии. Только реализация таких технологий позволит в будущем получить гарантированный эффект от реорганизации бизнес-процессов, внедрения корпоративных ИС, систем управления предприятием, производством, запасами.

Времена, когда ИТ-отдел мог позволить себе тратить месяцы на тестирование различных программных средств, ушли. Новые, «быстрые», рынки требуют немедленной реакции и внедрения новых средств. Время стало слишком дорого, чтобы позволить себе его тратить. ИТ-подразделение должно быстро выбирать и внедрять средства автоматизации, необходимые бизнес-пользователям, минимизируя при этом затраты собственного времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В идеале должно быть так: при внедрении того или иного изменения данные о состоянии и истории ИТ-инфраструктуры, о происходивших событиях и неполадках в системе, о прогнозах автоматически получаются из баз данных процессов управления конфигурацией, изменениями, запросами пользователей и проблемами. На основе этих данных можно быстро оценить, какой эффект может дать новое изменение, какие системы оно затронет, на что повлияет, сколько будет стоить и какой уровень сервиса может обеспечить пользователям.

Добиться такого уровня автоматизации позволит отлаженный механизм взаимодействия систем управления изменениями, конфигурацией, службой поддержки, проблемами и уровнем сервиса, опирающийся на средства управления различными компонентами системы.

При выборе технологии необходимо сформулировать требования к средствам, которые будут реализовывать функции управления, описать механизмы взаимодействия, интерфейсы. От степени проработки этого этапа зависит качество и эффективность управления системой в рамках сформулированной вами модели.

Надо заметить, что многие компании - производители ПО системного управления - имеют в своих портфолио решений компоненты и блоки технологий, реализующие те или иные функции, сформулированные в ITIL. Однако наибольших результатов в этой области добилась компания Hewlett-Packard, которая еще в 1997 году сформулировала свою концепцию ИТ-управления, включающую технологии и средства их реализации, под названием IT Service Management (ITSM). Эта концепция рассматривает реализацию рекомендаций ITIL с помощью программных средств семейства HP OpenView. Это решение, базирующееся на каркасе ITIL, включает в себя программные модули различного функционального назначения - от средства быстрого составления контрактов на обслуживание (SLA Wizard) до инструментария, отслеживающего влияние отказавшего ресурса на другие сервисы (Service Navigator).

Средства

Решения OpenView можно условно разбить на 3 группы.

• Средства сетевого и системного управления. Это прежде всего платформа сетевого управления Network Node Manager, с которой интегрируются многочисленные компоненты управления сетевым оборудованием (Cisco Works, Optivity). Сюда же входят система управления резервным копированием OmniBack, элементы мониторинга производительности серверов и баз данных (Database Pack, Performance Monitor).
• Единая консоль управления компонентами ИС, охватывающая множество компонентов и позволяющая централизованно контролировать целый ряд рабочих характеристик ИС, предупреждать и анализировать сбои (Vantage Point).
• Компоненты, выполняющие процессы IT service management (ITSM, ServiceDesk).

Важный элемент семейства OpenView - HP OpenView Service Desk. Он фокусируется на процессах управления уровнем сервиса и предназначен для оптимизации процессов ИТ-управления (ITSM), процессов поддержки пользователей (Help Desk), для взаимосвязи ИТ-управления с бизнесом компании. Service Desk обеспечивает ИТ-персоналу обратную связь с пользователями, позволяет понять, каким образом бизнес-подразделения используют ресурсы ИС, какие ресурсы для них важнее и что их не устраивает в существующей системе.

Заключение

Использование и интеграция этих средств позволяет полностью контролировать состояние информационной системы и реально управлять ею, имея рычаги управления каждым компонентом.

Объединение всех имеющихся средств управления в рамках единой технологии дает вам понимание функций и задач подразделения ИТ, формирует бизнес-ориентированный подход к ИТ-управлению.

Однако для успешного внедрения таких решений необходимо изначально придерживаться единой и всеобъемлющей методики ИТ-управления, которая позволила уже многим компаниям выйти на новые рубежи бизнеса.

Виктор Голубев

В последние годы появляется множество публикаций о подходах к управлению ИТ-сферой, рекомендациях ITIL по управлению ИТ-процессами; обсуждается необходимость повышения статуса ИТ-управленцев, встраивания системы управления ИТ в систему корпоративного управления. Между тем, на практике внедрение этих подходов и процессов нередко вызывает существенные трудности, и здесь стоит остановиться и задать себе вопрос: а имеют ли руководители компании представление о роли и значимости ИТ для своего бизнеса?

Компании ведущих стран мира, действительно, сегодня выделяют управление ИТ в отдельную область знаний (IT Governance). Разработан международный стандарт управления ИТ-процессами: Control Objectives for IT and reated Technology (COBIT). При этом в COBIT акцентируется, что управление ИТ – это ответственность совета директоров компании, а не отдельных менеджеров или директора по ИТ. Откуда на западе такое внимание к ИТ-процессам? Главная причина в том, что большинство компаний там публичные. А значит, акционеры хотят понимать, как предприятие работает и расходует средства. Всплеск интереса к IT Governance, как направлению, не случайно произошел именно после принятия в США закона SOX (Sarbanes-Oxley), определяющего необходимость для публичной компании иметь систему внутреннего контроля, за которую несут персональную ответственность генеральный и финансовый директора. Аналогичные законы приняты в Японии, Швейцарии, готовится «европейский SOX». Другими словами, перед руководителями бизнеса встала угроза штрафов и даже тюремного заключения за искажение информации, и с этого момента они начали проявлять интерес к тому, как организованы в их компаниях процессы внутреннего контроля. Конечно, в том или ином виде система контроля существовала во всех публичных компаниях и до SOX, но аудиторы SOX стали требовать не просто наличия инструкции, а формализованных, утвержденных и подписанных процедур внутреннего контроля, прозрачных и понятных процессов, документированных результатов деятельности и документальных подтверждений «правильной» работы. Как говорится, «все ходы должны быть записаны», и тут оказалось, что 85 % процессов внутреннего контроля прямо или косвенно связаны с ИТ. Даже если контролируется не ИТ, а бизнес-область, то либо процессы реализуются с помощью ИТ-систем, либо используют их информацию.

Вот для того чтобы все это наладить, как раз и «пришлось ко двору» направление IT Governance. Прозрачность инвестиций в ИТ, минимизация рисков (когда ИТ-процессы непрозрачны, возникают и финансовые, и операционные риски для бизнеса – значимость последних в полной мере продемонстрировали события 11 сентября) – все это неоспоримые преимущества IT Governance.

Почему в России вопросы управления ИТ по-прежнему «выпадают» из системы корпоративного управления?

Причина, прежде всего, в низкой зрелости систем управления (как в области ИТ, так и компании в целом). Если говорить о сфере ИТ, то первым показателем степени «зрелости» выступает схема подчинения ИТ-директора в структуре управления компанией. В «зрелой» структуре он подчиняется первым лицам организации. А в России нередко руководитель ИТ-службы подчинен или финансовому директору (когда роль ИТ воспринимается, как автоматизация бухгалтерии), или главному инженеру (поскольку в ведении ИТ – широкий парк оборудования), или даже директору по персоналу… Такое подчинение отражает позицию ИТ-директора: это, по сути, главный системный администратор, который не участвует ни в разработке бизнес-стратегии, ни в принятии принципиальных для бизнеса решений, а возможности и ограничения ИТ не рассматриваются топ-менеджерами компании с точки зрения развития ее деятельности.

Такая недооценка ИТ – объективно существующая на нашем рынке ситуация, и все проблемы развития ИТ-сферы обусловлены именно этой причиной. В том числе, и восприятие директора ИТ-службы как технического специалиста, который должен лучше всех разбираться в базах данных, сетевых решениях, мобильных технологиях, уметь настраивать 1С, поддерживать Web-сайт, «и прочая и прочая»… Но ИТ-директор – это в первую очередь стратег, определяющий направление развития («дирекция» = направление!). А ИТ-стратегия – это проекция бизнес-стратегии на область ИТ, точно так же, как маркетинговая стратегия или стратегия продаж. И если ИТ-директор не имеет возможности донести до первого лица компании свои идеи, и его информация проходит через других менеджеров (как правило, в искаженном виде – каждый из топ-менеджеров имеет свои представления об ИТ и решает свои политические задачи) – в результате ИТ-сфера так и остается для руководителя компании «черным ящиком», в который уходят, непонятно зачем, немалые средства.

Еще один показатель зрелости системы управления – принцип принятия решений. В западной публичной компании системный администратор не может заказать новый сервер просто потому, что «тот мощнее и вообще крутой». На все должно быть бизнес-обоснование. Правило, что «ИТ-проектов не существует, существуют бизнес-проекты с ИТ-составляющей», – известно уже много лет, но ни руководители российских компаний, ни директора по ИТ его не применяют. Вообще, до тех пор пока бизнес не видит, как на него могут повлиять информационные технологии, и, соответственно, ИТ не влияют на бизнес, – в принятии решений по ИТ главной останется «царева воля», а ИТ-подразделение будет восприниматься как «обслуживающее», причем вызывающее по большей части раздражение у функциональных бизнес-руководителей. Потому что все дороже, все сложнее, все менее гибко. На вопрос «Можно?», ИТ-директор говорит: «Нет, нельзя». На вопрос «Сколько?» – «Не знаю, дорого!». На вопрос «Когда?» – «Не сейчас». И ни о каком взаимном понимании между бизнесом и ИТ речь не идет.

В чем причина такого положения дел на российском ИТ-рынке? Очевидно, есть объективные условия. Прежде всего тот факт, что надежность и прозрачность бизнеса в нашей стране по разным причинам пока не стала реальностью, а ИТ не рассматриваются как источник конкурентных преимуществ. Та же ситуация и с оптимизацией бизнес-процессов, а значит, и с управленческим консалтингом. Что дает оптимизация процессов? Три-пять, максимум 15 процентов повышения эффективности. На современном этапе развития российского рынка в ведущих отраслях это пока не ценится. Совсем другие факторы определяют прибыль.

Многие предприятия остались «советскими» по организации управления. Во многих отраслях по-прежнему работают компании-монополисты, а монополия не мотивирует руководителей к повышению привлекательности на рынке (а также к эффективности процессов, ИТ-поддержке управления) – она привлекательна «де факто». В такой ситуации значимость ИТ проявится нескоро. Зато непрозрачность сферы ИТ дает массу возможностей для злоупотреблений – рыбку легко ловить в мутной воде, а ИТ в очень многих российских компаниях – совершенно непрозрачная сфера. И дорогостоящие ИТ-проекты нередко реализуются не для решения задач компании, а для освоения бюджета. До сих пор в «постсоветстких» компаниях нередко критерием успешности работы ИТ-директора выступает не удовлетворение внутренних заказчиков, не уровень автоматизации бизнес-процессов, не бизнес-результат – а полнота освоения выделенных средств.

Как начать изменения к лучшему?

Не стоит насильственно встраивать ИТ-процессы в систему управления компанией, если бизнес к этому «не готов», если ИТ не воспринимаются как источник конкурентных преимуществ и новых возможностей. Искусственно процессы IT Governance внедрить не удастся. И, напротив, в ситуации, когда в ИТ видят одно из средств развития бизнеса – тогда и встраивание ИТ-процессов в общее управление компанией происходит естественным образом, потому что работа ИТ-подразделения становится одной из составляющих успешной реализации программ и проектов основного бизнеса.

Объективно в большинстве российских компаний сейчас нет потребности в таком управлении ИТ. Она появится только тогда, когда бизнес станет реально публичным. Тогда возникнет и необходимость выполнять требования стандартов. Например, если компания хочет котироваться на американском фондовом рынке, у нее должен быть сертификат SOX, а, в отличие от других сертификатов, которые нередко у нас, по сути, покупаются, попытка купить сертификат SOX бесперспективна. Есть примеры, когда российская компания выходила на американский рынок, а через полгода уходила – очень дорого поддерживать процедуры контроля. Это известный факт: для того чтобы поддерживать искусственным образом процедуры внутреннего контроля в компании, штат нужно даже не удвоить, а утроить. Есть только один путь – выстраивание работы в соответствии с этими правилами и стандартами. Не случайно сейчас на западе очень популярны три взаимосвязанных направления – IT Governance (управление ИТ как таковое), Enterprise Architecture (архитектура предприятия, обеспечивающая сквозную взаимосвязь от бизнес-стратегии, через бизнес-процессы, ИТ-приложения до ИТ-инфраструктуры) и Governance Risk & Compliance (управление рисками и соответствиями).

Однако применение всех этих методик бессмысленно, если роль ИТ не считается значимой. Поэтому сейчас единственно возможный путь для руководителя ИТ-службы – начинать доказывать свою полезность бизнесу. Работать на удовлетворение задач локальных заказчиков. И стараться постепенно «воспитывать» бизнес-заказчика. Какова вообще роль ИТ-директора, кроме того, что он Менеджер, и его задача – набрать нужный персонал и не мешать ему работать? Его вторая важная роль – он Переговорщик между ИТ и бизнесом. Он «еще помнит» проблемы ИТ, их ограничения, и уже знает, что нужно бизнесу.

Пока в России бизнес не хочет вникать в особенности ИТ, а ИТ не умеет разговаривать с бизнесом. И задача руководителя по ИТ – изменить эту ситуацию. У ИТ-директора всегда должен быть ответ, как его подразделение и новые инициативы помогут решать основные задачи бизнеса: продавать больше товара, производить больше продукции, лучше снабжать потребителя и т.д.

Уже сейчас есть области, где компании работают в конкурентных условиях. Как правило, это отрасли, максимально приближенные к клиенту, например предприятия финансовой сферы – банки, страховщики. К слову, именно банками раньше других предприятий стали востребованы и системы управления ИТ-инфраструктурой, и системы управления ИТ-сервисами, проекты по разработке ИТ-процессов согласно ITIL и другие направления IT Governance. Все это неслучайно: от гибкости, надежности и производительности ИТ-систем напрямую зависит качество обслуживание клиентов, а значит, само существование компании на рынке, ее развитие. Вот в таких случаях информационные технологии реально привносят конкурентные преимущества (и, одновременно, дополнительные риски), а значит, управление ИТ становится автоматически одним из ключевых процессов управления компанией.

Но если первые лица компании не понимают, какие проблемы бизнеса решает ИТ-подразделение, – все инициативы по искусственному внедрению процессов и правил CОBIT и ITIL будут вызывать, в лучшем случае, раздражение. Тут ИТ-директор должен проявить мудрость. Ему приходится быть толерантным, понимать задачи бизнеса, даже если бизнес еще не в состоянии сформулировать свои требования. И подавать свои идеи бизнесу так, чтобы они были приняты руководителями за собственные. Вот это верный путь к повышению значимости ИТ.

Так что же делать? Ждать и кропотливо работать на достижение зрелости компании и зрелости ИТ. Это совместный процесс. Тут как в медицине – исцеление начинается с того момента, когда больной понимает, что он болен. По Gartner, нулевой уровень зрелости процессов – это когда компания понимает, что в ее хозяйстве не все в порядке. Вот с этого момента начинается работа по повышению «зрелости» системы управления и управления ИТ, в частности. И задача руководителя по ИТ – понимать бизнес-стратегию и требования, предлагать ИТ-стратегию для эффективной реализации бизнес-стратегии, работать над совершенством процессов, как бизнеса так и ИТ, стать Директором не по названию, а по сути – драйвером процессов преобразования в компании.

Измерение и оценка ИТ-процессов. Стройная теория и проектная практика

Подробности 05 февраля 2013

Как обеспечить комплексную систему измерения процессов управления информационными технологиями? Кто является потребителем результатов измерения и для чего они используются? Попробуем найти ответы на эти вопросы, объединяя стройную теорию с передовой проектной практикой.

ИТ-процессы

Текущая деятельность ИТ-подразделений может быть представлена как система взаимосвязанных процессов управления ИТ (ИТ-процессов). ИТ-процессы обеспечивают эффективное применение информационных технологий для удовлетворения потребностей заказчиков. «Эффективность» здесь означает, что:

• информационные технологии формируют ценность для заказчиков (приносят пользу, повышая производительность бизнес-процессов и/или снижая действующие на эти процессы ограничения);
• затраты на информационные технологии рациональны и контролируются;
• риски , связанные с использованием информационных технологий, также контролируются и сведены к приемлемому уровню.

Зачем и для кого выполняются измерение и оценка

Для обеспечения максимальной эффективности с учётом меняющихся требований, влияния среды и других факторов ИТ-менеджеры должны выполнять оценку процессов и корректировку их работы. Это означает, что менеджерам необходимо быть уверенными в том, что процессы, за которые они отвечают, функционируют оптимально, а при необходимости – вовремя идентифицировать отклонения в работе процессов и инициировать корректирующие действия.
В свою очередь руководители, курирующие систему управления информационными технологиями со стороны высшего руководства или инвесторов (то есть лиц, заинтересованных в эффективном применении ИТ), хотят быть уверенными в том, что действующая система управления ИТ решает поставленные перед ней задачи.

Таким образом, измерение и оценка ИТ-процессов выполняются в интересах двух основных групп заинтересованных лиц (stakeholders):

• инвесторов, заказчиков, высшее ИТ-руководство, внешних регуляторов интересует:
  • в какой степени система управления ИТ решает поставленные задачи (результативность / effectiveness );
  • предусмотрены ли и как действуют управленческие механизмы, обеспечивающие должный уровень контроля и изменения системы в ответ на новые требования (соответствие / compliance );
• ИТ-менеджеров интересует текущее состояние процессов с точки зрения:
  • содержания и результатов деятельности, а также объёма работ (продуктивность / productivity );
  • рациональности использования ресурсов (рациональность / efficiency ).

Что и как измерять и оценивать

Для обеспечения потребностей в измерении и оценке в системе управления ИТ создаются необходимые инструменты – разрабатываются метрики и KPI, реализуются средства сбора и обработки информации о процессах, определяется необходимость привлечения аудиторов и критерии оценки, которые они применяют. Содержание и средства измерения определяются тем, для кого они выполняются (потребителем) и решениями, которые должны приниматься на их основе (назначением).

Результативность ИТ-процессов (effectiveness)

Результативность показывает, насколько данный процесс (или группа взаимосвязанных процессов) соответствует своему назначению, а также достигает поставленных целей. Для разработки метрик и контролей, направленных на измерение результативности, понятия назначения и целей важно различать:

• назначение определяет роль процесса в системе управления, то есть ответ на вопрос «зачем нужен этот процесс, за что он отвечает ». Назначение процесса, как правило, более-менее универсально, то есть мало меняется от компании к компании. Формулировки назначений для ИТ-процессов можно найти в стандартах и сводах знаний, предлагающих процессные модели (COBIT , ITIL® , ISO/IEC 20000);
• цель процесса определяет, что должен обеспечить процесс в некоторый фиксированный отрезок времени. Цели должны соответствовать критериям SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-bound). В отличие от назначения, цели процесса не только могут, но и должны регулярно верифицироваться и пересматриваться, что является ответственностью владельца процесса.

При правильной формулировке метрики для измерения результативности могут непосредственно формулироваться на основании назначения и целей процесса. Результативность может измеряться и оцениваться на уровне отдельных видов деятельности, процессов и системы управления в целом.

Пример 1. Управление инцидентами и запросами пользователей:
Назначение: обеспечение качества ИТ-услуг за счёт скорейшего устранения инцидентов и своевременного выполнения запросов на обслуживание.
Примеры целей:

• увеличение доли своевременно решённых инцидентов до 95%
• увеличение доли обращений, решённых на первой линии, до 50%

• доля инцидентов и запросов, решённых в срок [%]
• среднее время решения инцидентов в разбивке по уровню влияния [час]

Пример 2. Управление уровнем ИТ-услуг:
Назначение: обеспечение качества ИТ-услуг за счёт согласования и контроля соблюдения обязательств поставщика ИТ-услуг, а также организации планового совершенствования ИТ-услуг.
Примеры целей:

• довести уровень удовлетворён¬ности заказчиков качеством ИТ-услуг до 90%
• обеспечить своевременность формирования отчётов по ИТ услугам на уровне 100%

Примеры метрик результативности:

• интегральный показатель качества ИТ-услуг (рассчитывается по отчётам о предоставлении ИТ-услуг за период) [%]
• уровень удовлетворённости заказчиков качеством ИТ-услуг (рассчитывается по результатам опроса заказчиков за период) [%]

Степень соответствия ИТ-процессов требованиям (compliance)

Кроме способности процессов к реализации своего назначения, заказчиков и инвесторов интересует способность процессов и системы управления ИТ в целом к стабильному формированию результатов в условиях внешних и внутренних изменений, а также способность к развитию в ответ на новые требования. Эти способности обеспечиваются зрелостью системы управления ИТ. Зрелость выражается, прежде всего, в уровнях формализации и контроля, действующих в отношении той или иной деятельности. Важно отметить, что определённый уровень зрелости характеризует не саму деятельность, но действующую в отношении неё практику управления:

• зрелость процесса – характеристика, позволяющая оценить насколько тщательно и формально в рамках процесса контролируются входящие в его состав виды деятельности;
• зрелость системы управления или зрелость организации характеризует практику контроля, действующую в организации в отношении процессов.

Оценка уровня зрелости обычно выполняется с использованием так называемых «моделей зрелости» (maturity models). Модели зрелости могут быть самостоятельными сводами знаний или входить в состав других сводов знаний и стандартов. Наиболее известные модели зрелости:

• Capability Maturity Model (CMM) , разработанная Software Engineering Institute of Carnegie Mellon University. Эта модель была принята за основу при разработке модели зрелости процессов в составе COBIT (до версии 4.1 включительно);
• ISO/IEC 15504 «Information technology – Process assessment» . Эта модель была принята за основу при разработке модели зрелости процессов управления ИТ, вошедшей в состав новой – пятой – версии COBIT.

Пример оценки уровня зрелости группы процессов ITIL представлен на следующем рисунке:

Контроль степени соответствия может выполняться как внутренними процессами системы управления, так и внешними аудиторами. На практике важно найти правильную комбинацию внутреннего и внешнего контроля, обеспечивающую требуемую объективность, регулярность и уровень детализации. Например, у одного из наших клиентов за внутренний контроль отвечал отдельный ИТ-процесс, который так и назывался «Контроль и оценка», а эффективность внутреннего контроля проверялась привлечением внешних аудиторов.

Рациональность использования ресурсов (efficiency)

Результативность процессов обеспечивается за счёт использования ресурсов организации, расходуемых на исполнение процессов и обеспечение их зрелости. Контроли – как специализированные, так и универсальные – используют информацию, приложения, инфраструктуру и персонал. Метрики рациональности характеризуют количество ошибок, возникающих при исполнении процесса, а также использование тех или иных механизмов сокращения трудозатрат.

Основной принцип обеспечения и оценки рациональности системы управления можно сформулировать так: стоимость владения системой управления и её контроля не должна превышать ценности, формируемой в результате функционирования этой системы с учётом контролируемых рисков.

Продуктивность процесса (productivity)

Метрики продуктивности характеризуют объём работ по исполнению и контролю процесса. Это очень важный фактор и на этапе проектирования, и на этапе исполнения процесса. Например, при проектировании процесса управления изменениями важно понимать, какой поток изменений ожидается, прежде чем записать в регламент процесса «Все изменения рассматриваются на CAB (Change Advisory Board, комитет по управлению изменениями) ». На этапе исполнения изменение входного потока процесса может влиять на показатели его результативности, степени соответствия и рациональности. Например, увеличение потока инцидентов с 8 000 до 15 000 в месяц (за счёт неудачного внедрения новой ИТ-системы) может существенно снизить значение метрики результативности «Доля инцидентов и запросов пользователей, решённых в срок ». Поэтому показатели продуктивности также должны включаться в рассмотрение при выполнении оперативного контроля и оценки процессов.

Структура и принципы реализации системы измерения и оценки

Общая структура системы измерения и оценки представлена ниже:

Такая структура определяет направления измерения и оценки, а также потребителей результатов измерения, которые отвечают за проведение оценки и принятие соответствующих управленческих решений.

На практике при реализации системы измерения и оценки важно соблюдать ряд правил:

• разрабатывать содержание и средства реализации системы контроля и оценки, ориентируясь на конкретных потребителей и принимаемые ими управленческие решения;
• комбинировать разные направления контроля и оценки, обеспечивая комплексный взгляд на систему управления. Игнорирование тех или иных факторов может привести к серьёзным перекосам в принимаемых решениях. Например, акцент на степени соответствия процесса без внимания результативности может привести к избыточному документированию и «процессу ради процесса». И наоборот – внимание только к результатам (без должного документирования, контроля и так далее) может привести к тому, что высокие результаты вчера будут потеряны завтра (из-за смены персонала, изменения потока работ и других факторов);
• регулярно пересматривать систему измерения и оценки, обеспечивая соответствие текущей практики управления задачам и условиям среды.

Соблюдение перечисленных правил помогает спланировать и реализовать эффективную систему управления информационными технологиями, поддержанную адекватными средствами измерения и оценки.