Командный дух тренинг. Игры на развитие командного духа. Учение — свет

Всем привет!

Я получаю много разных писем от подписчиков блога. Первое, что я хочу сказать, всем огромное спасибо за интерес к моему блогу, моим мыслям. Второе, я всегда стараюсь отвечать развернуто на ваши сообщения, но не всегда есть свободное время. В любом случае, пусть и с опозданием, но я отвечу всем.

Последнее время все чаще меня спрашивают про развитие командного духа и о тех шагах, которые необходимо делать на пути к общему взаимопониманию. И я прекрасно понимаю, современная тенденция рынка такова, для успеха нужно иметь отличную команду, которая работает сверх продуктивно и не теряет время и сил на внутренние разногласия и разные перепалки.

Ну что, попробую рассказать о своей практике. С детства, я воспитывался в командном спорте и не понаслышке знаю, как важен командный дух. Я помню те времена, когда было все очень плохо с работой и в стране в целом. Мы играли за простой заводской клуб РТИ, державшийся только на нашем тренере, которому, в силу каких то странных причин, было не все равно на нас.

Нас, команду детей заводских рабочих, воспитывали исключительно на командном духе и уважении всех членов команды. И учитывая, что нам не всегда хватало мечей для тренировки (я занимался футболом), мы всегда побеждали и громили профессиональные серьезные команды. А когда наших игроков переманивали в другие клубы, они сразу переставали нормально играть.

В чем была загадка? Мы были игроками профессионального уровня? Нет. Мы были простыми парнями, которые готовы были порвать любого за свою команду, мы выходили на поле и понимали, что нам плевать как играет наш противник, нам нужно было только одно - знать, что рядом с тобой игрок твоей команды, твоей семьи…

Что же делал тренер? Он покупал витамины зимой тем, у кого не было средств на это. Если косячил член команды, наказывали всех. А еще нам покупал булки и молоко и мы ели всей командой в перерыве между тренировками, сидя на газоне и это были лучшие воспоминания… Мы ездили на сборы и когда возникали конфликты с другими командами (а у мальчишек они бывают всегда) он учил нас решать их командой ну или драться всей командой.

Как любят говорить, много воды утекло с этого времени, но понимание силы командного духа мне въелось в сознание очень сильно и четко!

Постараюсь расписать, как именно поднимать командный дух в 11 шагах:

1. Даже если вы руководитель, не стоит ставить себя выше своих подчиненных. Да, вы несете ответственность, подчиненные должны выполнять ваши требования, но это не дает вам морального права ставить себя выше другого.

Пример: Если вы классический руководитель и считаете, что все тупые, а вас такого молодца подняли в должности, то вы лучший! Скажу вам, видимо ваше начальство ошиблось… Причем очень жестко!

1. В первую очередь для себя, осознайте важность командной работы. Еще с древних времен все говорят: «Один в поле не воин» и я полностью согласен с этим фактом. Хорошей команде все «по плечу».

Пример: Несколько лет назад я занимался развитием одного из проектов от компании Google. Вначале, когда мы изучали его на примере зарубежного опыта - это было круто. Но Российский рынок принял это не так красочно. Продаж практически не было и вставал вопрос о том, что надо прикрывать все направление. Было жалко, я посвятил этой работе год и не хотел все заканчивать. На тот момент я сидел в отдельном, от продажников, кабинете с другими ТОПами (такова была идея моего руководителя). Я понял, что этот кризис мы можем преодолеть только вместе с теми людьми, кто трудится в полях. Первое, что я сделал - взял маленький стол и переехал в отдел продаж обратно. Второе, начал работать с каждым менеджером по его клиентам, начал подсказывать и активно участвовать во всех переговорах. Ребята это приняли на Ура! Всего за пару недель мы так сплотились, что нас было уже не остановить. Как результат, мы сделали самые высокие продажи и было принято решение не то что бы нас ни закрыть, а выделили нам ресурсов для расширения!

1. Уладьте все разногласия в коллективе. Я понимаю, сейчас скептики начнут говорить о том, что невозможно убрать все разногласия и я соглашусь. Нет отношений без ссор, но их нужно минимизировать. Должны быть четкие правила, которые могут решить 98% конфликтов. И, поверьте, это возможно!

Пример: Когда я только пришел работать в новую компанию, отдел продаж был заброшен. Все были каждый сам за себя и делили базу целыми днями. Было странно, ведь там работали настоящие профессионалы. Я по сей день работаю с ними и хорошо общаюсь и не могу нарадоваться, что мне так повезло. Но в отделе не было четких правил, решалось все либо наобум, либо в пользу старого РОПа. Казалось, что о командном духе можно забыть. Первое, что я сделал, после изучения специфики бизнеса, установил четкие правила. Вместе с ребятами мы подготовили регламент, в котором были прописаны все нюансы работы, после чего, каждый его подписал своей рукой и был обязан соблюдать. А из-за того, что мы писали его вместе, в будущем никто не мог возмущаться, т.к. каждый приложил руку к этому регламенту. Как следствие, в течение месяца ссоры прекратились и началось активное движение по формированию командного духа!

1. Поощряйте идеи и предложения. Я понимаю, что эта мысль «баян», но 8 руководителей из 10 этого не делает.

Пример: В современных реалиях не всегда получается поощрять людей материально. Но это и не требуется. Лучшая награда - это искреннее внимание и подбадривание. Причем, я люблю это приукрашать «крепким словцом»: «Черт, да ты нереально крут» или «Мать его, а ведь он это реально сделал!», примеров миллион, но к сожалению не все это делают.

1. Начните устраивать встречи командой. Раз в пару недель можно сходить в бар или просто делайте перерывы в работе и общайтесь всей командой на отвлеченные темы.

Пример: Когда вы работаете с человеком, вы видите его с одной стороны, когда вы пьете вместе пиво, человек открывается совсем с другой. Как руководитель, зная все грани человека, проще с ним общаться и работать.

1. Продумайте систему вознаграждений за определенные задачи или лучшие показатели.

1. Главный совет - завидите маркирную доску в отделе. Я серьезно! Я не всегда понимаю, что на ней писать, но она обозначает главное - центральное место у вас в офисе, что дает вашей команде место для собраний. И как подсказывает практика, имея маркирую доску, вы всегда найдете что на ней писать.

Пример: У нас все знают, что маркерная доска в отделе - лобное место. Все её постоянно просматривают и вот… Был тяжелый месяц и нам очень прилично не хватало до плана. Что я начал делать, на доске написал сумму, которой нам не хватало до плана, и каждый день начал её зачеркивать и писать новую с учетом ежедневных поступлений. А менеджерам объявил, что для нас это вопрос чести, это наше Ватерлоо. В этот месяц мы перевыполнили план на 15 железных рублей. Как мы это праздновали, а таких высоких результатов за несколько дней никогда не было.

1. Как говорил герой одного американского фильма своим солдатам: «Я требую от вас много, но и даю не мало! Вот вам пиво, а вот вам забава! Развлекайтесь, это мой приказ!». К чему это я? Позволяйте делать управляемые послабления. Повесьте дартс или баскетбольное кольцо, чтоб люди могли отвлекаться от постоянной работы и чуть расслабляться. Естественно, все должно быть в рамках.

Это не нужно делать с глухим лицом. Вы принесли подарок. За отличную работу самому лучшему коллективу, поверьте ребята будут очень рады. Я всегда был сторонником того, чтоб менеджеры сами обустраивали свой отдел. Теперь у нас есть кресло-мешок и дартс и ты себя чувствуешь, как дома. Ведь работать целый день в сером, банальном офисе очень тяжело…

1. Защищайте своих специалистов. Не давайте в обиду, другим руководителям других отделов, а иногда и от высшего начальства. Понятно, что это надо делать не слепо, но в те моменты, когда вы понимаете, что нападки необоснованны - защищайте.

Пример: У нас в отделе все знают, что все должно быть честно и справедливо. Если нарушаются права одного из нас, то мы заступаемся все вместе, а это уже и есть командный дух. Т.к. у руководителя больше полномочий и возможностей отстоять права, поэтому именно вы должны не давать в обиду своих подчиненных.

1. Приучайте к тому, что каждый специалист должен работать не только на себя, но и команду. Если к вам в отдел продаж звонит клиент и спрашивает менеджера, которого сейчас нет на месте - это не значит, что надо прокатить этого клиента, если он не ваш. Продай за другого, сделай приятное и к тебе обязательно вернется все добро!

Пример: Ох как это не легко! Когда я пришел, было одно правило, если менеджера нет на месте и позвонил его клиент, мы должны записать ФИО и контактный телефон и когда менеджер вернется, то он перезвонит. Я стал с этим бороться! Каждый звонок, который идет к нам должен быть продажей! За то время, пока менеджер вернется и перезвонит может мир перевернуться, а клиент уйдет! Поэтому, надо продавать здесь и сейчас. Но кому охота возится с чужим клиентом? Началось с того, что я сам начал продавать за других, а потом торжественно передавать счет или заказ менеджеру. Естественно ему было очень приятно и он тоже хотел побыть в роли такого победителя - добродетеля. Как итог, через месяц мы с огромным рвением продавали не только для себя, но и для товарища!

1. Мозговой штурм! Разбирайте сложные ситуации все вместе. У нас весит та самая маркерная доска, про которую писал ранее, и всех тяжелых клиентов и ситуации мы разбираем на ней и все вместе.

Пример: Большинство коммерческих предложений, идей мы придумали сообща. Когда рынок в очередной раз трясло, мы приняли решение звонить по постоянным клиентам. У нас в компании, как я писал ранее в постах, есть отдел по работе с постоянными клиентами и отдел продаж. Отдел продаж не работает с постоянными клиентами, но для увеличения продаж мы решили пойти на этот шаг, допродавать постоянным клиентам дополнительные услуги. Встал вопрос, а как им звонить? Как представляться? У них есть личные менеджеры, которых они знают давным-давно, а вот мы им чужие и можем только зря злить своими до продажами. И ребята сами придумали крутейший ход. Мы звонили «По программе лояльности» и узнавали, как им продукт и между делом продавали. Это было круто, т.к. повысили лояльность постоянных клиентов до небес и заработали денег.

Самое интересное, для руководителей построение командного духа всегда дается по-разному. Кто-то может встать на стол и махать шашкой и люди пойдут за ним, а кто-то может делать все, разве что только на ушах перед подчиненными не ходить, и у них ничего не получится.

Где бы я не работал, для меня, поднятия командного духа никогда не было проблемой. Вопрос в харизме или в простых шагах, которые я описал, я не знаю! Думаю, что все в совокупности. Но вы не должны быть амебы, хладнокровны и зазнавшиеся. Покажите вовлеченность, добавьте «крепкого словца» и будьте честны, люди пойдут за вами и вы можете сплотить любой коллектив!

Как пример, когда в конце 2014 года экономику начало сильно лихорадить, а доллар подскочил до небес, когда телефоны в отделе продаж замолчали, пик нашего командного духа был велик и мы прошли все проблемы с минимальным падением. Мы понимали, что не зависим от внешних факторов, т.к. мы профессионалы, а любые проблемы разберем вместе и все преодолеем. Так и произошло.

Понимайте, что любое изменение дается тяжело и воспринимается в штыки! Выстраивание командного духа - дело не легкое и требует системности. Начните с маленьких шагов и двигайтесь целенаправленно, преодолевая все сложности и будет вам счастье.

P.S. С удовольствием отвечу на все ваши вопросы!

Сегодня в один голос менеджеры твердят о том, что коллектив в компании должен быть одним целым. Очень модно стало употреблять такое слово по отношению к коллективу, как «команда». Так вот, эта самая команда, должна слажено работать на единый для всех результат, то есть успех всей компании в целом. Если вы слышали о «команде», то наверняка слышали и такое понятие, как «командный дух». Слышали многие, а вот точно объяснить значение данных слов смогут далеко не все.

В наше время стало крайне модно перенимать иностранные слова, причем, зачастую не объясняя их значение людям.

Вернемся к нашей команде. О том, что коллектив должен быть единой командой в принципе знали все и уже достаточно давно. Сегодня, для того, чтоб в большей степени сплотить коллектив прибегают к практике тимбилдинга (если говорить иначе, это командообразование, но согласитесь, что первый вариант звучит куда лучше). Если перевести с английского слова «Team building», дословно это будет обозначать «построение команды». Основной целью тимбилдинга является в первую очередь создание самой команды, а после уже повышение ее эффективности. Кстати говоря, не многие знают о том, что сама идея использования командных методов в менеджменте, была взята именно из мира спорта. А вот внедряться в управление и бизнес она стала только лишь в шестидесятых – семидесятых годах двадцатого столетия. На протяжении этого времени, сформировалась целая наука по тимбилдингу. А сегодня его и вовсе можно называть одной из самых перспективных моделей корпоративного менеджмента, который дает возможность обеспечивать нормальное, полноценное развитие всей компании. Тимбилдинг ко всему прочему является и фактически самым эффективным инструментом в управлении персоналом.
Для формирования корпоративного духа компании очень часто прибегают и к помощи так называемых аниматоров, которые занимаются проведением веревочных курсов.

Интересно то, что среди большого числа людей, которые совершенно не задумываясь говорят о том, они работают в команде, а коллектив просто пронизан весь командным духом, в принципе очень плохо представляют, что же на самом деле такое командная работа.

На самом деле, настоящая сплоченная команда – это настоящее оружие в руках опытного менеджера, а его силу могут в полной степени ощутить враги и конкуренты.

Очень хочется, чтоб после прочтения данной статьи, вы все-таки в большей степени понимали, что такое командная работа, и команда в целом.

Начнем с того, что для создания настоящей команды необходимо наличие определенных компонентов. Самое первое, что нужно усвоить всем членам будущем команды – это то, что они в составе определенной команды будут принимать участие в игре.
Разъясню! В любой игре у вас должен быть противник. В данном случае, противниками для вашей команды будут выступать конкуренты компании. Главной задачей будет побороть такого «врага».

Необходимо четко понимать и то, что данная игра – это настоящая реальность, а значит делать все необходимо в полную силу. Не совершая ошибок. В такой игре у всех членов команды будут определенные препятствия и цели, которые необходимо преодолеть и достичь.

На самом деле, абсолютно любой вид деятельности можно назвать такой игрой, то есть совершенно не будет иметь значение в какой области работает ваша компания, поскольку основы и суть игры будут одинаковы для всех.

Если мы говорим непосредственно о бизнесе, то это самая настоящая игра. К тому же, в ней присутствуют и некоторые призы, причем для каждого человека свои – это могут быть и признание в самом коллективе или обществе, определенные возможности контроля, власть и, конечно же, деньги. Есть при этом и определенные свободы, к которым можно отнести саму возможность вести определенный бизнес, а также законы, которые способны что-то разрешать. Но при этом не стоит забывать и об определенных барьерах, которые в свою очередь, будут вас держать в определенных рамках, опять-таки, это те же законы, но теперь они будут что-то запрещать. И снова повторюсь о том, что существует и противник, поскольку без него просто не возможна сама игра.

Вы не должны понимать слово «враг» абсолютно буквально, пусть это будет определенный конкурент, которого вам также будет необходимо обойти в определенных вопросах.

Психологи твердо убеждены в том, что человек в принципе не способен жить без какой-либо игры, даже в том случае, если он и не будет принимать участие в игре, он самостоятельно, порой даже неосознанно, будет ее создавать. Не редкость и то, что человек в принципе не знает, что вовлечен в определенную игру, он просто на подсознательном уровне с кем-то ведет борьбу, пытается кого-то обойти и превзойти. Подсознательно, человек будет выбирать для себя равного по силе противника.

На самом деле, сегодня можно говорить о том, что такие понятия, как «командный дух» и «команда», стали привлекать особое внимание как руководителей компаний, так и менеджеров различных уровней по нескольким существенным причинам.

Так, особе влияние на это оказало так называемое «японское чудо». Дело в том, сама деловая культура японцев очень сильно просто кардинально отличалась от той, которая имела место быть в американских и немецких компаниях. Дело в том, что деловая культура японцев главным образом была ориентирована именно на коллективный дух и совместные слаженные действия всего коллектива, а вот для американцев и европейцев важными были совершенно иные принципы – такие, как дух борьбы и постоянно соревнования, а также индивидуализма.

Со временем, когда принципы классического менеджмента, которые были основаны непосредственно на достаточно жесткой иерархии и бюрократии, перестали быть действенными, опыт японских менеджеров был тщательно и достаточно досконально изучен, а после и адаптирован уже для использования в западноевропейской и американской культурах.

Итак, снова возвращаемся к вопросу о том, что же так необходимо для того, чтоб создать и сформировать успешную компанию. У вас никогда не получится создать команду, если у вас не будет лидера, который будет вполне способен и готов возглавлять программу по внедрению в коллективе «командного духа». Главной задачей такого лидера будет являться создание непосредственно внутри самой команды такой среды и культуры, в условиях которых все команды будут и смогут работать максимально эффективно.

Кстати говоря, развитием командного духа необходимо заниматься постоянно и регулярно. То есть, если вы решили пригласить специального психолога, провели несколько семинаров для коллектива, а по прошествии времени, то есть в реальной обстановке люди стали чувствовать определенный разрыв, то считайте, что вы просто выбросили деньги на ветер и потратили столь драгоценное время просто так. То есть, командный дух должен постоянно генерироваться менеджерами, а не пускаться на самотек.

Если вы действительно хотите создать внутри компании настоящую команду, то приготовьтесь к тому, что это потребует немалых средств (но поверьте, что эффект того стоит). Необходимо будет проводить определенные тренинги и прочие мероприятия, которые главным образом нацелены на внедрение корпоративной культуры в организации.

Очень важно суметь создать привлекательный и достаточно яркий образ будущего вашей компании, причем такой образ должен являться мотивацией сотрудников для работы на полную силу с полной самоотдачей. Этим должен заниматься непосредственно руководитель.

Так, когда таковой образ будет сформирован, необходимо определиться с главными целями компании, а также разработать определенную тактику для их достижения, ведь именно на их основе и будут впоследствии создаваться определенные атрибуты корпоративной культуры. Также особое внимание уделяется и формированию, так называемой, «миссии компании». Это должен быть совершенно небольшой текст, причем составлен он должен быть из коротких предложений и понятных слов, такой текст будет легко и быстро восприниматься всеми, кто его прослушает или прочитает. Таким образом, главной задачей такой миссии будет донести до каждого сотрудника компании образ будущей компании.

Идем далее, и теперь необходимо приступить к формированию группы, которая будет оказывать всякую поддержку и способствовать внедрению новых перемен в компании. люди, которые будут входить в данную группу должны действительно искренне поддерживать все идеи нововведений и преобразований, которые запланированы в компании, а также они должны обладать определенным опытом, безусловно, необходимыми знаниями и влиянием. Именно с такими людьми в команде у вас будет шанс довести все дело до его логического завершения.

После этого вам необходимо будет разработать специальные системы поощрения риска и системы генерирования новых идей, а также общую систему мероприятий и оплаты, которая будет являться вознаграждением наиболее креативных сотрудников.

После того, как вся вышеперечисленная работа будет проделана, наступает очень важный и ответственный этап – это этап, на котором будет происходить передача полномочий непосредственно самим командам. Также на этом этапе уже начинается практическая работа, основной целью которой будет достижение ранее определенных и намеченных целей. Этот этап является достаточно сложным, ведь на нем необходимо провести ряд действий, направленных на изменение структур и систем, основной задачей которых, в свою очередь является решение и выполнение основных задач компании. также сложным данный этап можно назвать и потому, что вам придется расставаться с теми сотрудниками, которые не поддерживали коллективную идею и вашу позицию по данному вопросу в целом, такие сотрудники совершенно не готовы к каким-либо изменениям и переменам. Это важный момент и важное решение для руководителя всей компании, поскольку как оказывается в реальной жизни, очень часто перемены в компании попросту «проваливаются» и вот тогда сотрудники, которые были противниками определенных изменений (при этом обратите внимание на то, что это те сотрудники, которые занимают определенные ключевые посты), начинают собираться уже в свои группы и начинают вести, в некоторой степени, борьбу уже с вами и вашими инновационными идеями.

Но и это еще далеко не все, что необходимо предпринять для создания настоящей действенной команды. Так, как показала практика, эффективной является перепланировка самих рабочих помещений, причем, таким образом, чтоб члены команды находились в одном помещении. На самом деле, такое изменение позволяет добиться еще большей эффективности в работе. Так, например, уже во многих американских корпорациях и крупных компаниях, ежегодно тратятся просто огромные суммы на разработку и внедрение программ перепланировки офисов. И стоит отметить, что данные затрат окупаются достаточно в короткие сроки.

В принципе, сам процесс внедрения принципов командного духа в коллективе, требует кропотливой, четкой и конкретной работы, причем в такой работе необходимо учитывать особенности конкретной компании, а также и ее руководство.

Безусловно, данный процесс предполагает и определенные трудности и сложности. На сегодняшний день специалистами в ходе анализа и систематизации данных, были выделены наиболее явные и распространенные проблемы, которые только могут возникать при внедрении данных процессов.

Итак, если вы хотите развивать командный дух в своей компании, то будьте готовы к тому, что в принципе, на пустом месте ничего построить нельзя. Вы сами понимаете, что в самой компании есть определенная структура, существуют неформальные и формальные отношения непосредственно между работниками, имеются должностные инструкции, отчетности, то есть, на определенный момент времени в коллективе уже сложено некоторое распределение ролей, и вот в какой-то момент появляется психолог, который начинает попросту «ломать» сложившиеся устои и внедрять тот самый командный принцип работы коллектива. Люди при этом будут вести себя абсолютно по-разному, так, кто-то останется просто равнодушным ко всему происходящему, кто-то с позитивом воспримет все нововведения, но будут и те, кто начнет чувствовать угрозу для своей карьеры, те, кто категорически не будет воспринимать все происходящее и начнет вести так называемую скрытую или «партизанскую войну» против идеи командного духа. Ведь многие люди с большим подозрением и недоверием относятся к определенным переменам, причем достаточно часто они вполне готовы оказывать всяческое сопротивление таким изменениям. Именно поэтому, если руководитель компании решил внедрять принципы командного духа непосредственно в своем коллективе, то он должен отдавать себе отчет в том, что в любом случае его будут ожидать препятствия, которые ему придется преодолевать, но делать это он должен абсолютно спокойно, качественно и главное профессионально (он не должен «ломать» людей, их взгляды, ему необходимо разумными методами перевести коллег на свою сторону и на сторону своей идеи, ведь иначе, такие изменения не будут эффективными).

Еще одной проблемой, которая чаще всего встречается при создании и формировании таких команд, является возникновение определенных конфликтов между членами группы, как следствие, портятся взаимоотношения между людьми, и они попросту перестают верить в новую идею самой команды. Такого допускать никак нельзя, ведь на данном этапе у людей может возникнуть желание попросту опустить руки, прекратить данный эксперимент и вовсе отказаться от нововведений. А значит, что все денежные средства, драгоценное время, желание, силы и энергия – все это было потрачено абсолютно напрасно.

Существует также такое понятие, как «групповой эгоизм». Здесь в борьбе с данной проблемой необходим настоящий лидер, а также менеджер, который является профессионалом высокого уровня. Дело в том, что групповой эгоизм является весьма опасным явлением, именно поэтому ему попросту нельзя давать развиваться.

Идем далее, и вот еще одна проблема, с которой обычно сталкиваются руководители при внедрении командного духа – это роспуск команда. Представьте себе ситуацию, при которой в течении нескольких лет люди работают в одной команде, причем достаточно эффективно, они уже привыкли друг к другу, к привычкам и особенностям каждого члена команды, но вот наступает момент, когда по определенным причинам, руководитель компании принимает решение о прекращении деятельности данной группы, следовательно. членов группы распускают, возможно, для выполнения каких-либо других задач. Для самих же членов команды такой роспуск является процессов достаточно сложным, болезненным и в целом крайне непростым. Руководителю необходимо уделить данной проблеме достаточное количество времени, поскольку такое совсем «не боевое» настроение коллектива ожжет негативно сказаться на общих показателях эффективности работы всей компании.

Очень многие сотрудники попросту бояться риска, бояться нововведений из-за возможных неудач, кстати говоря, именно поэтому, практически в пятидесяти процентах попыток внедрения принципов командного духа, заканчиваются неудачами. То есть, психолог должен грамотно подготовить людей к новшествам и переменам, которые грядут в компании.

Существует мнение, что если вы хотите побудить кого-то что-то сделать, есть только лишь один способ – это заставить этого человека самого захотеть что-то сделать. Такой же принцип должен быть заложен и при внедрении командного духа. Так, вашей задачей будет являться очень умело и профессионально «продать» своим сотрудникам новую идею изменений и перемен в компании, а вот они в то время должны будут «приобрести» не саму общую цель данных изменений, а именно выгоды, которые лично они будут получать при этом. Если говорить немного проще, то вы должны заразить коллег «вирусом энтузиазма», то есть мотивировать их. До сотрудников крайне важно донести мысль о том, что именно они лично будут в выигрыше от введения новых преобразований.

Вроде бы, создание команды это просто прекрасно, ведь вы можете сделать многое как для самой компании, но при этом выиграют и ее сотрудники. Однако сегодня существует и такой взгляд на создание команд, который рассматривает данный процесс, как очень умелую и профессионально спланированную форму эксплуатации самих сотрудников компании. Причем при такой форме очень умело используется именно творческий потенциал всех сотрудников, что в свою очередь позволяет получать сверхприбыли от компании.

Говоря в целом, создание такого командного духа – это очень сложная, хорошо продуманная и кропотливая работа, которая требует определенных знаний, а также немалого количества времени и сил.

- Дарья, зачем вообще нужна сплочённая команда?

Руководитель на 95% зависит от команды. Точнее, эффективность команды очень влияет на конечный результат деятельности компании. "Один в поле не воин" - как раз об этом. Сам по себе руководитель ничего не сможет добиться, иначе для чего он зовётся "Руководителем".

Когда руководитель в основном нацелен на выполнение более глобальной задачи или цели организации, он упускает потребности и интересы коллектива, это всегда приводит к тому, что когда нужна поддержка и силы коллектива, коллектив оказывается не готов, не мотивирован предоставить эту поддержку.

Когда появляется вопрос "необходимо встать на баррикады, реализовать план до конца месяца", у членов коллектива обычно возникает следующая реакция: "Зачем мне лично это надо, зачем я должен тратить на это свой выходной?"

Когда коллектив не совпадает по интересам с целями руководителя и организации, его сложно подвигнуть на реализацию сверхзадачи. Здесь очень важно знать и уважать внутренние ценности и мотивацию сотрудников.

Интересуйтесь, чем живут ваши люди в команде, показывайте, как это схоже с целями и ценностями организации, как они могли бы быть полезны ей.

У меня был случай, когда мне надо было просить всех сотрудников выйти на работу к концу года, 31 декабря. Необходимо было выполнить план продаж. Я объяснила, как это важно мне как руководителю, как это отразится на их мотивации, как это важно компании, в которой мы работаем, и как это важно для каждого из нас, и они, не задумываясь, дружно решились выйти в свой выходной день и "добить" нужное количество единиц товара до плана, который от нас ожидался. Я находилась всегда "на связи" и радовалась за каждую проданную единицу товара, которая приближала нас к заветной цифре. Естественно, мы совместно отпраздновали потом наш успех.

В первую очередь используются методы нематериальной мотивации и осуществляется постановка совместных целей. Сначала общая цель, потом критерии совместного результата. Дальше: признания, корректирующая обратная связь, индивидуальные и общие встречи, признания успехов, похвала, привлечение к общей ответственности, привлечение к общим решениям, расширение функционала, и, конечно же - совместное торжество по случаю успехов.

Торжество от души, ни в чем себе не отказывая, сюда очень подходит фраза "как поработали, так и отдохнули".

- Чего важно придерживаться в процессе осуществления задуманного?

Самое главное во всех мероприятиях, на мой взгляд, это когда руководитель проявляет себя обычным человеком, со всеми слабостями и интересами, когда он умеет признать ошибки, если они есть, когда он умеет сказать "прости", если не прав, когда он умеет поменять своё решение, если оно не совпадает с целями организации.

Хороший бизнес всегда имеет человеческое лицо, часто за этим лицом, в первую очередь стоит руководитель.

- Чем вы в итоге больше всего гордитесь?

Горжусь тем, что моя команда не менялась на протяжении 14 лет. Даже когда были "тяжёлые времена", люди уходили ненадолго и - возвращались. Они возвращались к любимой атмосфере, коллективу, интересной работе. Сегодня это люди, имеющие свои собственные бизнесы, высокие должности и работу по душе. Они многому научились за время работы с нами, они выросли лично и профессионально.

- Какие главные "материальные" итоги - что улучшилось в компании с появлением сплочённой команды?

Конечно, личное стремление стать лучшим продавцом и лучшей компанией для вложения денег не прошло даром. Каждый продавец добился определённого количества удовлетворённых клиентов и огромного количества рекомендаций.

На протяжении 14 лет, при практически неизменном коллективе продавцов клиенты покупали у нас автомобиль не один раз и рекомендовали нас своим знакомым. До сих пор многие ребята, уже работающие в другом бизнесе, "по личному обращению" отправляют клиентов к своим лучшим знакомым.

Самое главное - верить и доверять команде! Понимать, что иногда они лучше тебя знают, что делать. Твоя задача - слушать, слышать, доверять и помогать там, где твои полномочия помогут достичь общего результата!

Концепции team spirit (командный дух) и team building (создание команды) получили распространение и начали активно применяться менеджерами в Америке и странах Западной Европы в 80-е годы. Если взять "Курс для высшего управленческого персонала", изданный в США в 1967 году, то там о team spirit и team building нет ни слова. Так же, впрочем, как и о маркетинге.

Существует несколько причин, по которым команда и все, что с ней связано, начали привлекать пристальное внимание руководителей корпораций, менеджеров всех уровней и профессоров известных бизнес-школ. Одной из причин, безусловно, является "японское чудо", заставившее американские и западноевропейские корпорации серьезно задуматься о своей конкурентоспособности и провести ревизию способов организации бизнеса и методов управления персоналом. Очень быстро стало понятно, насколько разительно деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и дух коллективизма, отличается от культуры американцев и немцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и индивидуализма. Многие эксперты характеризуют деловую культуру Америки 70 - 80-х годов как "грубый индивидуализм". Семья, школа и университеты с детства приучали рабочих, служащих и менеджеров к тому, что нужно быть первым и лучшим, а локти - это очень хороший инструмент для успешной карьеры.

На протяжении многих лет дух "грубого индивидуализма" позволял компаниям процветать и успешно развиваться, но уже в начале 70-х годов в деловых кругах США начало появляться ощущение тревоги и неуверенности. В журналах стали появляться статьи с непривычными названиями. "Может ли Америка конкурировать?" Угроза поражения в конкурентной борьбе заставила мобилизовать силы и ресурсы для того, чтобы ответить на простой вопрос: что нужно сделать, чтобы Америка могла конкурировать? Одним из ответов на этот вопрос и стало появление team spirit и team building.

Таким образом, "японское чудо" стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе. Второй причиной стала произошедшая в начале 90-х годов деловая революция, полностью изменившая базовую парадигму, определяющую развитие бизнеса:

конкуренция стала глобальной;

произошел взрыв в области новых технологий;

рынки стали хаотичны и плохо предсказуемы.

В этой ситуации классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, просто не мог работать. Необходимость в командах стала совершенно очевидна, японский опыт был тщательно изучен и адаптирован к американской и западноевропейской деловой культуре.

Интересный пример, иллюстрирующий необходимость внедрения командного подхода, приводил на одном из своих семинаров известный немецкий специалист по team building Вилфред Шлей. Он рассказал историю о том, как в начале 90-х годов компания Mercedes Benz столкнулась с серьезными финансовыми проблемами, потеряв около 600 миллионов марок. Причиной оказались дефекты качества в новой престижной модели. Когда руководители корпорации и специально привлеченные консультанты стали выяснять, почему это произошло, то обнаружилось, что главная причина - чрезмерный индивидуализм и нежелание делиться информацией среди сотрудников компании. Многие сотрудники подразделения, где производились некачественные узлы автомобиля, догадывались о том, что не все гладко и желаемого качества может и не быть, но их мнением никто не интересовался, а мотивов для того, чтобы, перепрыгивая через голову своего начальника, идти к руководству и говорить о своих сомнениях, просто не существовало. Когда расследование было закончено, то выяснилась парадоксальная вещь - знание о том, что новая модель не будет обладать нужным качеством, фактически присутствовало в компании, но высшее руководство об этом ничего не знало.

Хочется обратить внимание на то, что все это происходило не где-нибудь, а в компании Mercedes, которая для многих в России является образцом качества и процветания. Для того, чтобы исправить ситуацию, руководство Mercedes пригласило группу консультантов, которые немедленно занялись внедрением командного духа и созданием команд.

Что необходимо для успешного создания команд?

Создание команд абсолютно невозможно, если в компании нет лидера, способного возглавить внедрение team spirit и создать внутри своей компании такую среду или культуру, в которой команды могут работать эффективно. Если работа по team building ограничится двумя-тремя мероприятиями с участием психолога, а люди почувствуют разрыв между тем, чем они занимались на семинарах, и своей ежедневной работой, то все усилия по созданию команд - пустая трата денег и времени. Team spirit должен генерироваться лидером компании и поддерживаться менеджерами каждого уровня, приводя к заметным изменениям в ежедневной деятельности сотрудников компании.

Личность лидера имеет исключительное значение, и именно с этим связаны переориентация программ американских университетов и бизнес-школ на развитие лидерских качеств и появление большого количества программ и тренингов по подготовке лидеров.


Должен быть достаточный временной ресурс для осуществления перемен. Американский опыт показывает, что в больших компаниях с развитой бюрократической структурой team spirit прививается не раньше, чем через три года, а в небольших компаниях первые результаты могут появиться через полгода упорной работы. Поэтому создание команд не может помочь для срочного выхода из кризисных ситуаций - просто не хватит времени.


Нужно отдавать себе отчет в том, что для профессионального создания команд потребуются значительные денежные средства на проведение тренингов и других мероприятий по внедрению корпоративной культуры.


Основным стержнем концепции team spirit является яркий и привлекательный образ будущего компании, который будет мотивировать сотрудников на работу с полной отдачей. Этот образ должен создать руководитель.


На основе видения образа будущего компании разрабатывается тактика действий для достижения поставленных целей и создаются атрибуты корпоративной культуры. В частности, формируется "миссия компании", представляющая собой короткий текст, написанный простым и вдохновляющим языком. Задача миссии - сделать образ будущего компании понятным и доступным каждому ее сотруднику.


На следующем этапе необходимо создать группу поддержки перемен, состоящую из людей, искренне поддерживающих преобразования и обладающих критической массой знаний, влияния и опыта для того, чтобы довести их до конца.


И, наконец, наступает очень ответственный этап по передаче полномочий командам и практической работе по достижению выбранных целей. На этом этапе происходит изменение систем и структур, направленное на скорейшее решение поставленных задач, и устранение любых препятствий. Именно на этом этапе приходится расставаться с сотрудниками, занявшими негативную позицию по отношению к происходящим переменам. Практика показывает, что очень часто перемены проваливаются просто потому, что их скрытые противники, сохранившие ключевые посты в компании, при первых неудачах объединяются и берут реванш.


Существует еще один аспект работы по созданию команд. Практика показала, что перепланировка рабочих помещений, позволяющая членам команды находиться в одном помещении, сильно увеличивает эффективность работы. В компании Уолта Диснея даже придумали специальный термин - co-locating, который можно перевести как "собирание людей в одном месте". Крупные американские корпорации, решившие заняться созданием команд, имеют специальные программы перепланировки офисов и тратят на это большие деньги.


Кроме того, внедрение team spirit (впрочем, как и любые управленческие действия) - это всегда очень конкретная работа, и в ней обязательно должны учитываться особенности компании и ее руководства.

Сложности

В результате анализа и систематизации опыта сотен компаний специалисты выделили несколько наиболее типичных проблем, которые могут возникнуть при создании командного духа:

"Партизанская война"

Team spirit не появляется на пустом месте. Существуют структура компании, должностные инструкции, формальные и неформальные отношения между людьми, система отчетности, ставшее привычным распределение ролей, а тут появляется психолог и начинает создавать team spirit. Кому-то это новшество очень понравится, кого-то оставит равнодушным, а кто-то почувствует сильную угрозу своей карьере и начнет "партизанскую войну" против team spirit. Большинство людей с достаточным подозрением относятся к любым переменам и готовы им сопротивляться. Любой руководитель, принимающий решение о внедрении командного духа в своей организации, должен отдавать себе отчет и быть готовым к тому, чтобы преодолевать это сопротивление спокойно и профессионально.

Проблема стойкости

В процессе работы по созданию команд часто возникают конфликты у членов группы, портится настроение, и люди перестают верить в саму идею команды. В этом случае возникает соблазн отступить и прекратить эксперимент. И тогда деньги и время, потраченные на создание команд, потрачены впустую.

Проявления "группового эгоизма"

Еще одной проблемой, связанной с командами, является возможность появления "группового эгоизма". Американские специалисты по командам иногда шутят, что на место "грубому индивидуализму" пришел "грубый группизм". В этом случае все опять будет зависеть от лидера организации и личных качеств менеджера, возглавляющего конкретную команду. Групповой эгоизм, если давать ему развиваться бесконтрольно, - это очень опасное явление.

Проблема роспуска команд

Люди несколько лет эффективно работают вместе, они притерлись друг к другу, но по каким-то причинам руководство компании решает, что членов команды необходимо распустить для решения новых задач. Прекращение деятельности команд - это болезненный процесс, требующий особого внимания.

Боязнь неудачи

Статистика показывает, что более 50% попыток внедрения team spirit в ведущих американских компаниях из списка Fortune 500 потерпели неудачу. Ваши сотрудники также читают деловые журналы и вполне могут знать об этой статистике.

Отсутствие энтузиазма

Как известно, на свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать. Когда вы "продаете" своим сотрудникам необходимость перемен, они "покупают" не общую цель перемен, а выгоды, которые они лично получат от изменения ситуации. Поэтому для того, чтобы обеспечить нужный уровень энтузиазма (или что то же самое, - мотивации), вы должны позаботиться о том, чтобы сотрудники понимали, что они лично выигрывают от предлагаемых преобразований.

Разобраться в положении вещей вы можете, поставив себя на их место и ответив на несколько вопросов:

Что я должен делать для организации в новых условиях?

Какую помощь я получу для выполнения работы?

Каким образом и когда будут оцениваться результаты моей работы?

Сколько мне будут платить за работу?

Каким образом оплата моего труда будет связана с оценкой его результатов?

Как интенсивно я должен буду работать?

Какое признание, материальное вознаграждение или другие формы личного удовлетворения я получу за мое усилие?

Будут ли все вознаграждения, вместе взятые, адекватны моим усилиям?

Разделяют ли другие сотрудники компании мою систему ценностей?

Каковы законы, определяющие, кто и что получает в компании?

Общее благо или трюк?

Существует точка зрения на создание команд, рассматривающая все это как изощренную форму эксплуатации сотрудников, позволяющую использовать их творческий потенциал с целью получения сверхприбыли руководством компании. Вот цитата из статьи о практике японского менеджмента: "Наиболее важный трюк - это вдохновлять рабочих, проводить как можно больше времени вместе, формально и неформально", и далее: "Питейные мероприятия после работы и семинары в загородных отелях по выходным дням очень важны для внедрения неформального взаимопонимания". Даже появился специальный термин "nommunication" - "nomu" по-японски значит "пьянка".

Создание командного духа - это серьезная и кропотливая работа. Ключ к успешному построению команды - это, прежде всего, искреннее желание ее построить. Если оно есть, все должно получиться.

Вениамин Марковский,
директор Центра
инвестиционных программ.
http://www.top-manager.ru

Важным элементом корпоративной культуры фирмы «Вегас-Лекс» является команда . Когда коллектив представляет собой команду профессионалов и единомышленников, преданных друг другу и общему делу, то он достигает выдающихся результатов. Поэтому в организации командообразованию уделяется особое внимание.

Формирование эффективной команды в фирме – главная цель ее корпоративной культуры, которая складывается из нескольких важных факторов: особенностей организации работы и взаимодействия сотрудников, их отношения к клиентам и партнерам. Она проявляется в совокупности ценностей, правил, регламентов, норм, регулирующих деловые отношения и политику компании.

В юридической фирме «Вегас-Лекс» принято 10 принципов работы, ориентирующих коллег на командное взаимодействие. Для того, чтобы их поддерживали все сотрудники, специалисты отдела персонала используют ряд инструментов.

Инструменты и методы командообразования

В компании введен в действие Регламент ВРП (внутренний рынок проектов), который позволяет создать дополнительные возможности для развития профессиональных и деловых навыков коллег в процессе их работы в команде. Регламент определяет структуру проектных команд. По правилам ВРП сначала выбирается лидер проекта, которым может стать старший юрист или руководитель практики. Он определяет состав рабочей группы: сколько сотрудников, какой специализации и с каким уровнем квалификации необходимо привлечь к работе над проектом.

Каждый юрист самостоятельно регулирует меру своего вовлечения в проекты, оно не ограничивается рамками практики и регионов, а полностью зависит от его профессиональных навыков, деловых и личностных качеств, желания их развивать. Карьера становится напрямую зависимой от усилий самих коллег по приобретению и совершенствованию данных навыков и от результатов работы в проектах.

Основной критерий успешности проектной команды – удовлетворенность клиента результатами ее работы. Поэтому после завершения работы стоит проводить оценку итогов деятельности каждого сотрудника (базирующихся на показателях KPI ) и команды в целом (см. Таблицу).

Таблица. Оценка результатов проектной команды

ФИО участника проектной команды (юриста), его роль в проекте	Соответствовал ли участник проектной команды выдвинутым в Приглашении профессиональным требованиям? (да/нет)	Оценка продемонстрированных в ходе проекта
		профессиональных знаний, умений и навыков	деловых и личностных качеств

Образование команды происходит при появлении у нескольких человек общей цели и понимании того, что успех каждого зависит от усилий других. При этом важна личная инициатива и самоотдача всех членов команды. Каждый из участников проекта привносит свой оригинальный и одновременно ценный вклад правовых знаний и аналитической работы в общий результат.

Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа. Среди них:

• обучающие тренинги;
• спортивные и развлекательные мероприятия, тимбилдинг;
• общие собрания;
• корпоративные праздники и награждение сотрудников;
• конкурсы.

Рассмотрим их подробнее.

Корпоративные мероприятия

В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.

В «Вегас-Лекс» был образован корпоративный университет. В его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик – в качестве наставников они передают свой профессиональный опыт другим юристам.

Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.

Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.

Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.

Каждое лето компания выезжает в подмосковный пансионат для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия, спортивные игры и аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.

Пример

Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: «Какими вы видите цели компании? Какими вы видите цели своего отдела/ практики? Как вы представляете себе свой отдел/ практику через год?» Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность.

Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадии развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий, каждый вместе со своей группой идет к общей цели – победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.

В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.

После проведения тимбилдингов в «Вегас-Лекс» оценивается их эффективность путем анкетирования. Но пользу тренинга можно увидеть и по повышению общего позитивного эмоционального фона в коллективе, когда люди начинают легче общаться друг с другом и просят чаще организовывать такие мероприятия.

Важную роль играют общие собрания, Коллегии, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в процессе работы сложности путем «мозгового штурма».

Еще один из способов развить «чувство команды» – пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Причем способствовать появлению лучше именно созидательной гордости , при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.

Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.

Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, – важно говорить об этом и в неформальной обстановке.

Например, для корпоративного празднования Нового года можно выбрать такую тематику вечера, которая будет напоминать о произошедшем радостном событии в жизни фирмы, организовать награждение коллег за достижение выдающихся результатов работы и существенный вклад каждого в общее дело. Также во время празднования Дня рождения компании уместно упомянуть о ярких достижениях, поднять бокалы за дальнейшее процветание и отведать корпоративный торт.

В традициях организации присутствует проведение конкурсов, оживляющих трудовые будни. Так, каждый год проходит фотоконкурс, призеры определяются обычно в трех номинациях. Фотографии размещаются на внутреннем портале, и лучшие из них определяются большинством голосов. Победители награждаются ценными подарками. Работы используются также в маркетинговых целях – печатаются в корпоративной брошюре или на раскладном календаре, размещаются в одном из разделов сайта компании. Подобные приемы, наравне с нанесением логотипа на бизнес-сувениры, сумки, одежду и другие полезные предметы, которые презентуются коллегам, напоминают сотрудникам об их принадлежности к команде.

Совместное приготовление еды – еще один из способов объединения и нахождения общих интересов. Можно, к примеру, организовать мастер-классы по приготовлению оригинальных блюд зарубежной кухни.

Укреплению командного духа в компании также способствуют:

• развитая система адаптации;
• ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;
• совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста);
• интранет (внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о жизни компании);
• организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).

Главное в политике компании – правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.

На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера, и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.