Экономическое развитие рынка ит-аутсорсинга в россии. Основные виды ИТ аутсорсинга. Для достижения этой цели используются три метода

Понятие, сущность и цели ИТ-аутсорсинга

Для начала дадим определение «Аутсорсингу» (Оutsourcing), данный термин переводится с английского как «заключение договора подряда с внешними компаниями». Аутсорсинг - неологизм, появившийся на Западе только в начале 80-х гг., но с тех пор широко распространившийся в мире. По аналогии были созданы термины "ауттаскинг" (outtasking) -- передача вовне отдельных задач организации и "аутплейсмент" (outplacement) --"вывод персонала за пределы фирмы. И так аутсорсинг -- это способ оптимизации деятельности предприятия за счет передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг: практическое руководство; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. - 300 с..

К определению аутсорсинга информационных технологий существуют различные подходы. В них данное понятие рассматривается как с разных позиций практики аутсорсинга: снижения затрат, качества обслуживания, набора услуг, доступа умениям и навыкам, рисков, степени технологической зрелости, так и различных теоретических основ: экономической теории, теории транзакционных издержек, теории управления, теории принятия решений.

Наиболее часто под ИТ-аутсорсингом понимается передача части или всех ИТ-функций внешнему поставщику услуг на условиях заключенного долгосрочного соглашения, в рамках которого проводится передача или продажа ИТ-активов в совокупности с переводом персонала на оговоренный период IT-аутсорсинг в мире и в России.

Применение ИТ-аутсорсинга начиналось с поддержки ИТ- инфраструктуры, а со временем распространилась и на обслуживаемые ею прикладные задачи и бизнес-процессы. На сегодняшний день ИТ - аутсорсинг представляет сформировавшийся вид услуг аутсорсинга, который развивается вместе с рынком информационных и коммуникационных технологий.

Основными группами услуг в области ИТ-аутсорсинга являются:

· Техническая поддержка и управление ИТ - инфраструктурой: поддержка средств вычислительной техники, базовых корпоративных сервисов, телекоммуникационных систем, систем обеспечения информационной и технической безопасности, бизнес-приложений.

· Разработка и развитие информационных систем: разработка приложений и их интеграция с другими системами, развитие существующих информационных систем.

· Обучение и развитие персонала организации - клиента в области ИТ: создание и проведение программ обучения, оценка эффективности обучения.

· Предоставление ИТ - персонала различного уровня квалификации для выполнения поставленных задач: разработчиков, программистов, системных администраторов, администраторов баз данных, менеджеров проектов, аналитиков и т.д Готтшальк П. ИТ-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 . - 390с. .

Постоянные изменения в бизнесе и усложнение ИТ-инфраструктуры приводят к тому, что многим компаниям трудно контролировать и обеспечивать защиту разрастающихся ИТ-систем. ИТ-службы, вместо того, чтобы сфокусировать свои усилия на обеспечении проектов роста компании, загружены поддержкой рутинных функций. Это оборачивается недостатком внимания по отношению к проектам развития, что грозит срывом сроков их реализации. В то же время недостаточное внимание к процессам эксплуатации приводит как минимум к удорожанию эксплуатации, а зачастую и к падению качества поддержки.

Специализирующаяся на услугах ИТ-аутсорсинга компания может обеспечить высокую надежность и эффективность функционирования систем за счет наличия высокотехнологичных ресурсов, опыта и производственного масштаба своей организации. Тщательный контроль над собственными ИТ-системами и тем, что делает аутсорсер, достигается за счет четкой регламентации взаимодействия.

ИТ-аутсорсинг может позволить компании:

Быстро наладить бесперебойную работу ИТ-систем

Зафиксировать требуемое качество сервиса

Оперативно привлекать высококвалифицированных специалистов к решению проблем

Существенно снизить риск потери критически важных данных

Оптимизировать и сделать более предсказуемыми затраты

Сконцентрировать ресурсы компании на профильном бизнесе

Среди целей ИТ-аутсорсинга можно выделить следующие:

ь снижение TCO: снижение TCO и «скрытых затрат» связаны со стандартизацией, большим масштабом и более эффективным управлением. Помимо всего прочего происходит высвобождение капитала для реинвестирования в основной бизнес;

ь увеличение прозрачности: стандартизованная инфраструктура и увеличение прозрачности основных средств в сочетании с эффективным управлением бюджетом. Прозрачность SLA увеличивается и сочетается с эффективным управлением рабочими нагрузками;

ь уменьшение количества поставщиков услуг влечет за собой уменьшение комплексности инфраструктуры, что приводит к упрощению процесса поддержки и к уменьшению операционных рисков;

ь увеличение качества: комплексные решения уменьшают количество нескоординированных поставщиков, повышая качество предоставляемых услуг и уровень удовлетворенности пользователей;

ь увеличение масштабируемости: обеспечение гибкости и масштабируемости нуждается в увеличении уровня поддержки основного бизнеса Карабутов Н.Н. Информационные технологии в экономике: Анализ информации в экономике. Первое изд. - М.: Экономика, 2002. - 207 с..

ИТ-аутсорсинг позволяет осуществить передачу функций поддержки информационной системы внешнему исполнителю избавляет компанию от расходов на содержание штата ИТ-специалистов. В идеале, настроенная вычислительная техника, периферийное оборудование и программное обеспечение требуют лишь периодического обслуживания, соответственно постоянное содержание штатных специалистов при их слабой загрузке может рассматриваться на уровне компании, как неоправданные расходы. В то же время, в масштабе крупных холдингов, их сокращение может составить существенную экономию. Если стоимость услуг аутсорсинга не превышает величины указанной экономии, есть все причины к нему прибегнуть.

ИТ-аутсорсинг позволяет высвободить управленческие ресурсы для решения профильных для компании задач. Для любой компании, не специализирующейся на информационных технологиях, настройка и поддержка вычислительной и оргтехники, разработка, настройка и внедрение информационных систем являются непрофильными видами деятельности, они не обеспечивают ей конкурентных преимуществ на рынке, однако отнимают энергию и время менеджеров. Логично передать указанные функции специализированным компаниям, а собственных управленцев задействовать на действительно важных для предприятия направлениях. Таким образом, каждый будет заниматься тем, что у него лучше всего получается.

Передача решения ИТ-задач на аутсорсинг избавляет компанию от необходимости расчета затрат на разработку и внедрение программных решений и ведения достаточно непростого учета нематериальных активов. Сегодня многие эксперты признают, что учет программных средств, приобретаемых компанией, исчисление соответствующих налоговых сумм, амортизационных отчислений и т.п. является нетривиальной задачей, так как современное российское законодательство достаточно слабо охватывает объекты интеллектуальной собственности, а методология учета таких комплексных объектов, как, например, интернет-портал, вообще отсутствует Готтшальк П. ИТ-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 . - 390с. . Передавая разработку и настройку программного обеспечения и поддержку интернет-порталов на субподряд, компании одновременно избавляются и от сложностей, связанных с учетом в этой сфере. В результате в документах компании будет значиться лишь сумма, соответствующая оплате услуг партнера по аутсорсингу. Все вопросы бухгалтерского и налогового учета, связанного с программным обеспечением, решаются партнером самостоятельно.

Передача внешней фирме информационной системы в целом позволяет компании избавиться от затрат на программное и аппаратное обеспечение, на соответствующие обновления, ремонты и обслуживание. В последнее время речь начинает идти уже не только об аутсорсинге работ по наладке и настройке, обслуживанию и сопровождению информационной инфраструктуры, но и о передаче сторонним организациям всего комплекса мероприятий по созданию и поддержке корпоративной информационной системы. В последнем случае компания даже не приобретает в собственность аппаратное обеспечение - все предоставляется партнером по аутсорсингу. Такой комплексный аутсорсинг перекладывает на плечи партнера все заботы о поддержании инфраструктуры в рабочем состоянии, периодическом обновлении вычислительной техники и программного обеспечения, оргтехники и расходных материалов.

Однако если говорить об ИТ-аутсорсинге применительно к России, необходимо отметить, что из-за неразвитости отечественного рынка аутсорсинга и отсутствия в его рамках устоявшихся обычаев делового оборота информация о провайдерах практически недоступна Рынок ИТ-аутсорсинга. Оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных. Разумеется, о неуспешных проектах потенциальному заказчику никто не сообщит. В этих условиях компании крайне сложно, во-первых, выбрать из нескольких провайдеров одного, лучшего с ее точки зрения и, во-вторых, заранее определить, насколько уровень оказываемых конкретным провайдером аутсорсинговых услуг соответствует требованиям компании. Таким образом, компания, фактически, вынуждена «покупать кота в мешке», заключая соглашение без подробной информации об истории деятельности провайдера, его достоинствах и недостатках, мнениях предыдущих заказчиков.

Передавая часть функций своего ИТ-подразделения на аутсорсинг, компания при этом не может контролировать процесс формирования команды специалистов партнера по аутсорсингу и навязывать ему свои корпоративные нормы и правила. Поскольку речь идет о критичной для деятельности компании инфраструктуре, отсутствие возможности влиять на подбор персонала и на нормы, которыми он будет руководствоваться, создает для компании дополнительный риск. В первую очередь он связан с опасностью найма и/или включения в рабочую группу сотрудников с недостаточным уровнем квалификации, во вторую - с несогласованностью действий сотрудников компании и сотрудников аутсорсинговой фирмы, вызванная различиями в корпоративных стандартах, которыми они руководствуются.

Заключая контракт на аутсорсинговое обслуживание, компания теряет возможность контроля качества и сроков выполнения передаваемых внешней фирме ИТ-функций. В настоящее время деятельность аутсорсинговых компаний совершенно непрозрачна и точек контроля их деятельности просто не существует. Таким образом, качество и сроки выполнения ими своих обязательств по контракту можно проконтролировать лишь post factum, что практически не позволяет компании осуществлять оперативное планирование, так как о степени и качестве выполнения переданных на аутсорсинг функций до конца отчетного периода можно лишь строить предположения. Это же относится и к календарному планированию комплексов работ, часть из которых передана на аутсорсинг. Определить соответствующие ресурсы времени не представляется возможным.

Для крупных компаний, как правило, содержание собственных специалистов обходится дешевле привлечения аутсорсеров. В частности, в компании "Комплексные энергетические системы" вывод ИТ-подразделения в отдельное юридическое лицо привел к пятипроцентному росту затрат холдинга на информационные технологии Рынок ИТ-аутсорсинга. В то же время было отмечено, что для этого решения был целый ряд причин, не только экономического характера. Кроме того, руководству аутсорсинговой фирмы (входящей в холдинг) была поставлена задача снизить уровень ИТ-затрат на 15%.

Сотрудники партнера по аутсорсингу, работающие в компании в соответствии с контрактом, подчиняются своему непосредственному начальству, а не руководству компании-заказчика аутсорсинговых услуг. Это может создавать трудности при необходимости проведения каких-либо оперативных действий, например, восстановления работы информационной системы после сбоя. В этом случае компания-заказчик обладает информацией об оптимальной для себя последовательности восстановления функций информационной системы, а сотрудники аутсорсинговой фирмы действуют только по указаниям их собственного руководства. Поэтому наличие в компании сотрудников, выполняющих функции персонала, но подчиняющихся менеджменту внешней фирмы, создает дополнительные риски. Реализация этих рисков может обернуться для компании существенными потерями, возникшими в результате несогласованности действий персонала компании и ее партнера по аутсорсингу.

Допуск к бизнес-процессам компании третьих лиц создает существенные риски информационной безопасности. Эти риски связаны как с возможностью потери информации, так и с возможностью ее разглашения по вине сотрудников провайдера услуг аутсорисинга. Это очень важный фактор, так как даже подписание специального соглашения об ответственности партнера по аутсорсингу за нарушение целостности или конфиденциальности информации компании не является гарантией того, что этого не случится. Как правило, следующие за этим судебные разбирательства, и даже их успешное завершение, не могут компенсировать потери компании. Поэтому сегодня отечественные фирмы крайне настороженно относятся к возможности обработки своей внутренней информации третьими лицами.

Подводя итоги относительно эффективности ИТ-аутсорсинга можно выделить основные плюсы и минусы как самостоятельной поддержки ИТ, так и аутсорсинга (табл. №1).

Самостоятельная поддержка ИТ

ИТ-аутсорсинг

1. формальный контроль над персоналом и процессами в ИТ;

2. отсутствие необходимости взаимодействовать с подрядчиком.

1. отсутствие реального контроля над персоналом;

2. сложность внедрения инноваций;

3. высокая стоимость владения и поддержки;

4 непрозрачность затрат на ИТ;

5. необходимость поиска ИТ-специалистов и управления ими.

1. финансовая ответственность за качество сервиса;

2. быстрый доступ к технологиям и легкость внедрения инноваций;

3. возможность снизить стоимость владения и поддержки;

4. полная прозрачность затрат;

5. нет проблемы поиска ИТ-персонала;

6. фиксированный уровень сервиса.

1. страх потери оперативного контроля над системами;

2. страх утечки коммерческой информации;

3. зависимость от провайдера.

Сегодня трудно найти компанию, которая не использовала бы в своей повседневной работе ИТ. Обслуживание и настройка техники, консультирование пользователей, установка и сопровождение бухгалтерских и кадровых программ, офисного ПО -- вот стандартный перечень работ, которые выполняют ИТ-специалисты практически в каждой компании, независимо от ее размера, вида деятельности и количества сотрудников. Малые предприятия развиваются, а чтобы идти в ногу со временем, необходимо расширение спектра используемых ИТ, что нередко приводит к увеличению объема их обслуживания и сопровождения. Обеспечение должного уровня развития и обслуживания ИТ-инфраструктуры обходится небольшим предприятиям достаточно дорого и отнимает много времени. Поэтому многие ищут экономически выгодные способы решения этой задачи. Один из них -- передача технической поддержки сторонней организации, для которой данные услуги являются основным видом деятельности, то есть на аутсорсинг. В любом случае, передаче должны подлежать лишь те ИТ-функции, которые не создают конкурентного преимущества компании на рынке. Вторые целесообразнее всего оставить у себя и развивать собственными силами, так как никакой провайдер услуг аутсорсинга не будет так заинтересован в усилении конкурентных преимуществ компании, как сама эта компания.

На сегодняшний день основным потребителем услуг по ИТ-аутсорсингу является крупный бизнес. Но экономический эффект от их использования минимален или отсутствует, чаще всего это делается для поднятия престижа. С финансовой стороны передача мероприятий по поддержке ИТ-инфраструктуры сторонним компаниям выгоднее всего сектору СМБ. Сколь популярно это решение сегодня среди российских компаний сектора малого бизнеса? В России ИТ-аутсорсинг для малых компаний пока менее популярен, чем в других странах, в основном из-за финансовых соображений, российские компании все чаще приходят к выводу, что нанимать штатного ИТ-специалиста дороже и проблематичнее, чем купить эти услуги у ИТ-фирмы. ИТ-аутсорсинг постепенно получает и будет получать в нашей стране все большее распространение по мере того, как приходит понимание экономической выгоды от его использования.

Аннотация: Цель лекции: Изучить основные понятия аутсорсинга, терминологию, этапы развития и особенности использования в отечественной экономике.

1.1. История развития практики аутсорсинга

Термин аутсорсинг происходит от английский слов " outsourcing - outside resource using" - использование внешних ресурсов, привлечение ресурсов извне. Суть понятия заключается в передаче на выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организации, располагающей для этого необходимыми ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В рамках заключенного соглашения активы предприятия, относящиеся к отдаваемым функциям и бизнес-процессам, персонал, управленческая ответственность могут временно передаваться сторонней организации.

Аутсорсинг можно определить как "перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене" .

Аутсорсинг позволяет эффективно распределить внутренние и внешние ресурсы, средства организации для успешного достижения её бизнес-целей. Основой концепции является разделение функций предприятия на основные и второстепенные, и дальнейшая передача второстепенных функций внешней организации, которая специализируется на этих функциях и более эффективно решает поставленные перед ней задачи. Часто аутсорсинг рассматривается как инструмент сокращения затрат, а также способ, дающий предприятию возможность сконцентрироваться на основных видах деятельности. Пригодными для аутсорсинга считаются зрелые функции, в которых не используются инновации, дающие организации конкурентные преимущества. Не рекомендуется передавать на аутсорсинг стратегическое развитие предприятия, построение и развитие архитектуры, бизнес процессы, которые имеют стратегическое значение и представляют собой ключевые компетенции предприятия.

Основными причинами применения аутсорсинга как стратегии управления являются:

стремление сосредоточить ресурсы собственного предприятия на "центрах прибыли" - профильных бизнес-процессах, в рамках которых создается основная продукция;
повышение качества услуг;
отсутствие или недостаток собственных квалифицированных специалистов;
получение доступа к новым передовым технологиям и техническим знаниям;
снижение расходов.

Антонимом термина " аутсорсинг " является понятие " инсорсинг " – передача новых функций на выполнение внутренним подразделениям предприятия или расширение деятельности подразделений для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов. Примерами инсорсинга может служить использование базы данных клиентов, полученной при продажах определенного вида товара для продаж или продвижения другого товара, сдача в аренду незадействованных в производстве площадей. Инсорсинг позволяет предприятиям снизить издержки неиспользуемой мощности. При применении этого подхода в штатной структуре предприятия может быть создано отдельное подразделение с автономным управленческим учетом, оказывающее специализированные услуги, как другим внутренним подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами, трудовыми ресурсами и информационными системами.

1.2. Проблемы аутсорсинга в российской экономике

Несмотря на то что аутсорсинг завоевал широкое признание в той части мировой экономики, которая построена по западному принципу, в нашей стране примеров подобной практики до последнего времени было немного :

"ЛУКОЙЛ" и "ЮКОС" выделили свои буровые подразделения в самостоятельные компании "ЛУКОЙЛ-бурение" и "Сибирская Сервисная Компания" соответственно, не оставляя за собой контрольного пакета участия в данных компаниях;
"ЛОМО", оборонное предприятие, занимающееся производством и реализацией оптико-механических и оптико-электронных приборов, отказалось от собственного производства печатных плат после того, как проведенный анализ показал, что оборудование имеющегося цеха значительно устарело и требует модернизации;
"Ирбитский мотоциклетный завод" продал кузнечный и автоматный цеха;
компания "Август", производитель женской одежды под маркой OGGI, оставила за собой лишь разработку моделей, технологическую подготовку производства, закупку материалов и фурнитуры и продажу готовой одежды. Производство самой одежды осуществляется на условиях аутсорсинга и субконтрактации со множеством малых и средних предприятий легкой промышленности.

Объяснение этому явлению можно найти в широко распространенном мнении, что развитию аутсорсинга в России мешают следующие объективные обстоятельства:

во-первых, бизнес российских предприятий не всегда образовывался исходя из экономических соображений, и часто организация производства не соответствовала рыночным экономическим принципам;
во-вторых, правовая среда не позволяет с первых контактов устанавливать доверительные отношения со сторонними организациями;
в-третьих, уровень развития поставщиков услуг аутсорсинга недостаточен, чтобы обеспечить требуемое предприятиям-заказчикам качество.

Приходится признать, что указанные обстоятельства имеют место в нашей экономике, но, несмотря ни на что, за последние 3-4 года ситуация с распространением аутсорсинга начала меняться в лучшую сторону. Это объясняется следующими причинами:

за это время произошли значительные качественные сдвиги в экономической и общественной жизни страны;
иные пути оптимизации производства, альтернативные аутсорсингу, многими предприятиями уже испробованы, в то время как конкуренция в бизнесе не только не ослабевает, но и усиливается.

Почти все бывшие крупные советские промышленные предприятия (объединения), до сих пор составляющие основу нашей экономики, уже осуществили собственную реструктуризацию, выделив из своего состава непрофильные активы - как не связанные с основной деятельностью, так и тесно связанные с основным производством.

Совершенствование правовой среды, в которой осуществляется деятельность заказчика и исполнителя аутсорсинговых услуг, существенным образом влияет на распространение аутсорсинга. В последнее время заметное упорядочивание нормотворчества в области налогового и бухгалтерского учета, административных правоотношений, законодательства о конкуренции привело к установлению более ответственного поведения бизнесменов в сфере предпринимательства.

Однако непрозрачность все еще присуща очень многим предприятиям в России, что не способствует установлению доверительных отношений, необходимых для перехода на аутсорсинг . В условиях, когда большая часть активов предприятиями скрывается и не может выступать обеспечением их обязательств, трудно рассчитывать на надежность как заказчика, так и исполнителя услуг. Кроме того, непрозрачность бизнеса тормозит принятие решения о возможности использования на основе аутсорсинга фирм, специализирующихся на предоставлении юридических, бухгалтерских и других услуг, поскольку, как полагают акционеры , это может привести к утечке информации.

Другой проблемой на пути аутсорсинга является низкий уровень качества предоставляемых услуг. Между тем проблема эта временная и быстро решаемая. Отсутствие достаточно квалифицированных менеджеров аутсорсинговых компаний, недостаток проверенных временем технологий для тиражирования передовых решений - справедливые претензии, но относящиеся к категории обычно предъявляемых заказчиками в период становления любого бизнеса.

Что действительно проблематично в данной сфере услуг, так это наметившаяся тенденция к завышению аутсорсинговыми компаниями стоимости своих услуг за счет включения в цену собственных издержек, в том числе связанных с рисками неисполнения обязательств другими организациями или с неэффективным управлением собственным бизнесом.

Указанная проблема вместе с общим, пока еще невысоким уровнем качества, а также слабость нашего судебного и исполнительного производства не позволяют заказчику должным образом защитить свои интересы от недобросовестного исполнителя услуг, даже если они тщательно прописаны в контрактах, что является прямым следствием недостаточного соблюдения участниками рынка нормативных актов, регулирующих не только аутсорсинговый, но и вообще бизнес в России.

Что же касается перспектив развития аутсорсинга, то, несомненно, в условиях активного экономического роста, продолжающегося процесса реструктуризации конкретных предприятий, данный вид бизнеса будет развиваться.

1.3. Определение ИТ-аутсорсинга

На сегодняшний момент существуют различные подходы к определению ИТ- аутсорсинга. В них данное понятие рассматривается как с разных позиций практики аутсорсинга (снижения затрат, качества обслуживания, набора услуг, доступа к умениям и навыкам, рисков, степени технологической зрелости), так и различных теоретических основ (экономической теории, теории транзакционных издержек, теории управления, теории принятия решений и др.).

ИТ- аутсорсинг можно определить как "существенный вклад внешних поставщиков в физические и (или) кадровые ресурсы, связанные с ИТ-инфраструктурой клиентской организации в целом или ее (инфраструктуры) отдельными компонентами" или "решение предприятия о передаче части или всех функций обслуживания корпоративной ИС внешнему поставщику (или поставщикам) услуг для того, чтобы компания могла достичь своих целей".

Обобщая теоретические разработки, можно сделать вывод , что, как правило, под ИТ-аутсорсингом понимается передача части или всех ИТ-функций внешнему поставщику услуг на условиях заключенного долгосрочного соглашения, в рамках которого проводится передача или продажа ИТ-активов в совокупности с переводом персонала на оговоренный период.

На многих предприятиях, не относящихся к рынку информационных технологий, роль ИТ- подразделения заключается в выполнении важных, но непрофильных функций, обеспечивающих и поддерживающих основную деятельность предприятия. Поэтому ИТ-функции часто рассматриваются как кандидаты для передачи на аутсорсинг . При этом особое внимание уделяется снижению затрат на ИТ при одновременном обеспечении необходимого уровня производительности, качества, доступности и гибкости ИТ-услуг конечным пользователям.

Причины перехода на ИТ- аутсорсинг имеют свою отраслевую специфику. Для государственных учреждений к их числу относятся – жестко ограниченный ИТ-бюджет, получение доступа к новым технологиям и профессиональным ресурсам, необходимость роста объемов и улучшение качества IT-услуг без увеличения численности персонала; для финансовых организаций – сокращение операционных расходов, в промышленности – повышение эффективности производства, в оптовой и розничной торговле – обеспечение непрерывности бизнеса.

В основном ИТ- аутсорсинг востребован предприятиями, достигшими определенного уровня развития своих ИТ-ресурсов, включая и уровень организации управления ими. В экономически развитых странах он широко распространен среди финансовых учреждений, где требования к ИТ особенно высоки, а также в сфере производства. ИТ- аутсорсинг применяют ведущие международные корпорации такие, как Henkel, Ford, British Petroleum, BASF, Petro SA и многие другие.

Для России ИТ- аутсорсинг – сравнительно новая организационная схема. В настоящее время по данным отчёта IDC "Russia IT Services 2009-2013 Forecast and 2008 Analysis " доля аутсорсинга в общем объеме рынка ИТ-услуг составляет 12,4% ( объём российского рынка ИТ-услуг ~5,22 млрд. долл.). Российские предприятия используют отдельные аутсорсинговые услуги, но массового распространения ИТ- аутсорсинг пока не получил. Заказчиками аутсорсинговых услуг являются предприятия нефтегазовой, энергетической и металлургической отраслей, предприятия связи, финансово-кредитные и государственные учреждения, торговые компании, представительства западных компаний.

1.4. Терминология аутсорсинга

Отношения аутсорсинга определенным образом связывают поставщика аутсорсинговых услуг и предприятие-клиента. В рамках аутсорсинговых соглашений применяются различные формы партнерских взаимоотношений, что закрепляется в условиях аутсорсингового контракта. При этом в качестве поставщика аутсорсинговых услуг могут выступать как внешние независимые компании-аутсорсеры, так и организации, связанные с предприятием-заказчиком экономическими и юридическими отношениями.

Дочерняя компания как поставщик аутсорсинговых услуг создается с целью выполнения определенных функций поддержки бизнеса материнского предприятия, которое сохраняет полный контроль качества выполнения работ и возможность их координации. Материнское предприятие периодически проводит аудит дочерней компании, а оперативную работу полностью возлагает на дочернюю компанию.

Примером такого подхода служит выделение ИТ- службы в отдельную независимую компанию. Эта форма партнерских взаимоотношений позволяет ИТ-службе полностью сосредоточиваться на решении задач бизнес-стратегии, а не заниматься вопросами повышения своего статуса, борьбой за получение ресурсов в рамках предприятия, что особенно характерно для промышленных предприятий, где ИТ- функции не являются профильными. При выделении в дочернюю компанию ИТ-служба работает по клиентоориентированной технологии, предоставляя свои услуги бизнесу на конкурентном уровне. По направлениям, где уровень предоставления услуг выше, чем у других аутсорсинговых ИТ-компаний, непрофильные задачи должны передаваться сторонним аутсорсерам.

Успешными примерами выделения ИТ-подразделений в самостоятельные единицы считаются Siemens Business Services и Lufthansa Systems. Российским примером является компания "Сибинтек", которая была создана в 1999 году в рамках НК "ЮКОС" в качестве дочерней сервисной компании, предоставляющей услуги в области разработки и внедрения информационных технологий. Постепенно все информационные подразделения НК "ЮКОС" были переданы новой компании, которая на контрактной основе осуществляет предоставление необходимых ИТ-услуг материнской компании. Внутри компании остались немногочисленные ИТ- подразделения , которые стали называться "службой заказчика", а все исполнители оказались вне компании.

Совместное предприятие подразумевает создание новой компании предприятием-клиентом и аутсорсером. При этом часть персонала и активов предприятия-клиента передаются новой компании, а не аутсорсеру. Вначале совместное предприятие служит для обеспечения конкурентоспособности предприятия-клиента, а затем – для получения дополнительной прибыли от оказания услуг сторонним организациям. Стороны являются полноценными партнерами, разделяют прибыль , заработанную новой компанией.

Для усиления взаимосвязи в партнерских взаимоотношениях, иногда предприятие-клиент или аутсорсер приобретают долю в партнерском капитале (часть акций). С позиций предприятия-клиента такой шаг является средством обеспечения безопасности, а с позиций аутсорсера демонстрирует его намерения действовать в интересах предприятия-клиента.

С точки зрения объемов передаваемых функций, использования ресурсов и разделения ответственности выделяют такие формы партнерских взаимоотношений как полный и частичный аутсорсинг .

Полный аутсорсинг подразумевает аутсорсинговый контракт, по которому от внутреннего подразделения внешнему поставщику услуг вместе с отдаваемыми функциями переводится штат сотрудников, передаются , выполняемые внутри предприятия, продолжает нести заказчик.

Частичный аутсорсинг - наиболее распространенная форма аутсорсинга. В сфере электронной коммерции, примером частичного аутсорсинга является передача аутсорсеру поддержки работы сетевого оборудования компании.

Организация перехода к ИТ-аутсорсингу

Одной их тенденций отечественного рынка ИТ-услуг является увеличение числа консалтинговых проектов по созданию ИТ-служб организаций на основе лучших мировых практик "IT Infrastructure Library" (ITIL) и типовой модели IT Service Management (ITSM). При этом особое внимание уделяется снижению затрат ИТ-служб при одновременном обеспечении необходимого уровня производительности, качества, доступности и гибкости информационных услуг конечным пользователям.

ИТ-аутсорсинг является методологией, которая помогает решить вопросы организации эффективной и экономичной ИТ-службы, способной поддерживать ключевые потребности бизнеса.

Термин аутсорсинг происходит от английских слов "outsourcing - outside resource using" - использование внешних ресурсов, привлечение ресурсов извне. Суть понятия заключается в передаче на выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организации, располагающей для этого необходимыми ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В рамках заключенного соглашения активы, относящиеся к отдаваемым функциям и бизнес-процессам, персонал, управленческая ответственность могут временно передаваться сторонней организации.

Впервые отдельные элементы аутсорсинга были применены организациями для решения юридических проблем в начале ХХ века, а как метод производственной кооперации он стал использоваться в 20-е -30-е г.г.. в автомобилестроении в сфере кооперации узкоспециализированных производств.

Аутсорсинг производства комплектующих, как эффективный способ организации производства, характерен для автомобильной промышленности развитых стран. В настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг приобретает у сторонних компаний. Компания Toyota в основном занимается проектированием, сборкой и реализацией продукции, при производстве необходимых деталей и комплектующих внешними предприятиями. Многие лидеры рынков оборудования связи, компьютерных технологий (например, компания Cisco) перешли к производственному аутсорсингу.

Распространение концепции аутсорсинга связано с использованием ресурсов внешних организаций в области информационных технологий и относится к 60-м гг. ХХ века. В это время американская компания General Motors передала свои информационные функции фирме "Electronic Data System" (EDS), что обеспечило годовую экономию затрат на организации информационной поддержки в размере около 4 млрд. долл. При этом улучшилось и качество информационного обслуживания

Основой концепции аутсорсинга является разделение функций организации на основные и второстепенные, и дальнейшая передача второстепенных функций внешней организации, которая специализируется на этих функциях и более эффективно решает поставленные перед ней задачи.

Со временем концепция аутсорсинга расширилась до передачи специализированным компаниям в отдельных случаях и основных функций организации. Однако, как правило, на аутсорсинг передаются непрофильные, стандартно реализованные процессы и функции, которые не связаны с ключевой деятельностью организации. Такой подход позволяет организации сконцентрироваться на основном бизнесе и не тратить свои ресурсы на поддержку вспомогательных процессов, сократить издержки, решить проблемы, связанные с получением современных технических знаний.

В большинстве организаций роль ИТ-подразделения заключается в выполнении важных, но непрофильных функций, обеспечивающих и поддерживающих ее основную деятельность. Поэтому ИТ-функции часто рассматриваются как кандидаты для передачи на аутсорсинг.

Иллюстрацией этого подхода служат управленческие решения российской страховой компании ОАО "РОСНО" (ОАО "РОСНО" - крупная страховая компания, оказывает услуги по 95 видам обязательного и добровольного страхования.). Чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе – предоставлении страховых услуг, руководство компании приняло решение о передаче непрофильных ИТ-функций по поддержке ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг, включая комплексное обслуживание ИТ-систем и поддержку пользователей. На сегодняшний день оказанием аутосорсинговых услуг по данному проекту занимается Центр аутсорсинга DATA FORT компании IBS. К переданным функциям отнесены такие функции, как администрирование сетевых и почтовых ресурсов, сервисное сопровождение, поддержка программного обеспечения и компьютерного оборудования, антивирусная защита, администрирование СУБД и веб-сервисов, резервное копирование данных, техническое обслуживание и обеспечение работы сетевого оборудования и ряд других. Особенностью проекта является перевод в штат Центра аутсорсинга DATA FORT сотрудников ИТ-службы ОАО "РОСНО", ранее обслуживавших ИТ-инфраструктуру компании. Таким образом, страховая компания продолжает пользоваться услугами тех же ИТ-специалистов, владеющих знаниями особенностей корпоративной информационной системы, а с другой стороны - получает возможность сконцентрироваться на основной деятельности, снимая с себя вопросы управления поддержкой ИТ-инфраструктуры, обучения и развития ИТ-персонала. ОАО "РОСНО" - первая страховая компания России, которая практически полностью передала свои ИТ- функции на аутсорсинг специализированной компании.

Основными причинами применения аутсорсинга как стратегии управления являются:

стремление сосредоточить ресурсы собственной организации на основной деятельности;
необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг;
отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, владеющих передовыми технологиям и знаниям;
нехватка собственных ресурсов для реализации бизнес- стратегии;
необходимость снижения издержек в конкретной функциональной области.

В настоящее время аутсорсинг распространен во многих сферах современного бизнеса. Поставщики услуг аутсорсинга (аутсорсеры) предлагают свои услуги в области информационных технологий, маркетинга, логистики, производстве комплектующих, бухгалтерского учета и отчетности, управления персоналом, административно-хозяйственного обслуживания, юридического обеспечения. Организация может одновременно использовать несколько видов аутсорсинговых услуг, предоставляемых разными поставщиками.

Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), в своих исследованиях выделяет два основых вида аутсорсинга: аутсорсинг бизнес-процессов (BPO - business process outsourcing) и аутсорсинг в области информационных технологий (ИТ-аутсорсинг).

Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО - Business Process Outsourcing) – это передача права владеть и управлять каким-либо бизнес-процессом внешней организации для решения задач бизнеса организации. Данный вид аутсорсинга направлен на обеспечение более высокой эффективности бизнес-процессов. Его необходимость часто возникает в связи с реструктуризацией организации. В этом случае аутсорсинг является инструментом для управления преобразованиями.

Одной из первых компаний, применившей аутсорсинг бизнес-процессов, является British Petroleum (ВР)- крупнейшая негосударственная нефтегазовая компания в мире. В настоящее время эта компания эффективно использует программу по F&А аутсорсингу (F&A - Finance and Accounting) с двумя партнерами IBM и Accenture.

Аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности организаций, причем наибольший рост проявляют юридический аутсорсинг, аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Некоторые аналитики в отдельную группу выделяют производственный аутсорсинг. Производственный аутсорсинг заключается в передаче части цепочки производственных процессов или целиком всего цикла производства сторонней компании, в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится организации дороже, чем привлечение внешней компании. Этот вид аутсорсинга распространен в машиностроении, среди производителей электроники и телекоммуникационных компаниях, предприятий добывающих отраслей, организаций фармацевтической промышленности, производстве ракетных и других оборонных и космических комплексов. Он позволяет организации сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, увеличить гибкость производства и вести деятельность в других регионах, используя более дешевую рабочую силу.

Существуют различные подходы к определению ИТ-аутсорсинга. В них данное понятие рассматривается как с разных позиций практики аутсорсинга (снижения затрат, качества обслуживания, набора услуг, доступа умениям и навыкам, рисков, степени технологической зрелости), так и различных теоретических основ (экономической теории, теории транзакционных издержек, теории управления, теории принятия решений).

Основными группами услуг в области ИТ-аутсорсинга являются:

Техническая поддержка и управление ИТ - инфраструктурой: поддержка средств вычислительной техники, базовых корпоративных сервисов, телекоммуникационных систем, систем обеспечения информационной и технической безопасности, бизнес-приложений.
Разработка и развитие информационных систем: разработка приложений и их интеграция с другими системами, развитие существующих информационных систем.
Обучение и развитие персонала организации –клиента в области ИТ: создание и проведение программ обучения, оценка эффективности обучения.
Предоставление ИТ- персонала различного уровня квалификации для выполнения поставленных задач: разработчиков, программистов, системных администраторов, администраторов баз данных, менеджеров проектов, аналитиков и т.д.

Принятие решения об использовании аутсорсинговых услуг является стратегическим решением для предприятия. Подчеркивая важность данного аспекта компания IBM определяет свои услуги в данной области как стратегический аутсорсинг: "Услуги стратегического аутсорсинга IBM – это управление приложениями, бизнес процессами и/или IT системами компании, выполняемые IBM".

В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется аутсорсер, в вышеуказанных группах ИТ-аутсорсинга можно выделить следующие отдельные виды:

оффшорное программирование;
управление CRM/SCM/ERP приложениями клиента;
аутсорсинг хранения данных;
аутсорсинг доступа к приложениям;
хостинг (e-business Hosting Services);
аутсорсинг службы поддержки пользователей;
поддержка сетевого оборудования (Network Outsourcing Services);
поддержка рабочих станций клиента (NetWorkStation Management Services) и др.

Мировая практика и российский опыт показывают, что значительную часть рынка ИТ-аутсорсинга составляет разработка программного обеспечения иностранной компанией - оффшорное программирование. Наиболее широко использование оффшорного программирования распространено в США. Оффшорные модели также используются в Великобритании, Нидерландах, Франции, Германии и в странах Северной Европы. Активными поставщиками услуг оффшорного программирования являются Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, в том числе Россия. По итогам первого рейтинга "The 2006 Global Outsourcing 100", проведенным Международной Ассоциацией Профессионалов в области аутсорсинга (International Association of Outsourcing Professionals, IAOP) такие компании разработчиков программного обеспечения России, Украины и Белоруссии, как EPAM Systems, Luxoft, DataArt, Aplana Software и MERA Networks, названы в числе наиболее перспективных аутсорсинговых компаний в категории компаний - восходящих звезд "Rising Stars". При проведении проекта "The 2006 Global Outsourcing 100" компании оценивались по критериям, которые обычно используются крупными заказчиками при выборе поставщиков услуг в области IT-аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов: численность компании и динамика роста ее доходов, рынки сбыта и клиентура, опыт создания дополнительной стоимости для клиентов, уровень и полнота экспертизы, сертификация, опыт управления.

После оффшорного программирования частым примером использования аутсорсинговых услуг в сфере информационных технологий является аутсорсинг службы поддержки пользователей.

Для обеспечения бесперебойного предоставления услуг пользователям и решения проблем, связанных с обслуживанием и сопровождением различных информационных систем, требуются значительные материальные и людские ресурсы ИТ-службы при условии ограниченного бюджета. Процессы поддержки пользователей являются ключевыми для предоставления сервиса конечным пользователям, но относятся к группе вспомогательных процессов и достаточно просто выделяются из функций ИТ-службы. Эти процессы достаточно хорошо формализованы. Существует ряд российских и зарубежных документов, описывающих работу службы поддержки пользователей, например, документы ITIL. Указанные причины делают службу поддержки пользователей идеальным кандидатом для передачи на аутсорсинг. В результате реализации этого шага организация получает возможность снизить затраты на обслуживание информационных систем, улучшить соотношение цены и качества ИТ-услуг, сконцентрировать усилия собственного ИТ-персонала на первостепенных функциях, в т.ч. на решении задач развития информационных систем в соответствии с потребностями бизнеса организации.

В качестве примера удачного проекта в сфере аутсорсинга службы поддержки пользователей можно привести заключенный в 2002 г. контракт между Digital Design и ЗАО "Ford Motor Company" по оказанию услуг по технической поддержке пользователей информационной системы завода по производству автомобилей марки Ford Focus в г. Всеволожск. Выстроив в рамках первоначального контракта процесс обслуживания и разработав необходимый для работы комплекс документов, ЗАО "Ford Motor Company" ежегодно перезаключает договор на техническую поддержку пользователей.

В целом оказанием аутсорсинговых услуг в области информационных технологий занимаются крупнейшие производители компьютерных технических и программных средств, сетевых технологий и приложений, системные интеграторы, ведущие консалтинговые компании "Большой четверки" и другие консалтинговые компании, для которых ИТ-аутсорсинг является одним из видов деятельности. К их числу относятся IBM, EDS, HP, Siemens Business Services, Infosys, Capgemini, Accenture, Computer Sciences Corp.(CSC), и др.

Компания IBM является лидером в области консультирования по использованию глобальных сетей и предоставления услуг по интеграции и аутсорсингу.

Подразделение IBM Global Technology Services предоставляет услуги аутсорсинга ИТ-инфраструктуры, услуги управления серверами и рабочими станциями, услуги управления хранением данных.

Подразделение IBM Global Business Services консультирует своих клиентов в области создания общих центров обслуживания (Shared Service Centre) и предоставляет услуги аутсорсинга бизнес-функций.

В практике IBM присутствуют долгосрочные аутсорсинговые соглашения. Так, в сентябре 2006 г. страховая компания Tokio Marine Brasil Seguradora S.A. заключила с корпорпцией IBM 10-летний контракт стоимостью 44 млн. долларов на аутсорсинг своей ИТ-инфраструктуры. В соответствии с условиями этого контракта IBM осуществит интеграцию сервисов, унификацию информационных центров и техническую модернизацию большей части аппаратной среды. В дополнение к централизации инфраструктурных ИТ-сервисов, IBM будет оказывать аутсорсинговые услуги, благодаря которым компании Tokio Marine сможет повысить гибкость своего бизнеса и скорость реакции на грядущие изменения, согласуясь со своими планами перспективного развития. Контракт предусматривает управление, мониторинг и эксплуатацию информационных центров, оказание информационно-справочных услуг, поддержку конечных пользователей и обмен данными.

В основном ИТ-аутсорсинг востребован организациями, достигшими определенного уровня развития своих ИТ-ресурсов, включая и уровень организации управления ими. В экономически развитых странах этот вид аутсорсинга широко распространен среди финансовых учреждений, где требования к ИТ особенно высоки, а также в сфере производства. ИТ-аутсорсинг применяют ведущие международные корпорации такие, как Henkel, Ford, British Petroleum, BASF, Petro SA и многие другие.

Для России ИТ- аутсорсинг - сравнительно новая организационная схема, к которой с осторожностью прибегают предприятия нефтегазовой, энергетический и металлургической отраслей, предприятия связи, финансово-кредитные учреждения, торговые компании и др.

Типичными причинами передачи функций своих ИТ-служб аутсорсеру для большинства российских организаций являются необходимость внедрения передовых технологий управления на основе ИТ, низкая квалификация собственного ИТ-персонал в определенных областях, отсутствие и недостаток собственных ресурсов для выполнения полного объема работ, более низкая стоимость оказания услуг на основе внешних ресурсов. ИТ- аутсорсинг позволяет предприятию снизить численность ИТ-службы, а значит и расходы на содержание высококвалифицированных специалистов, использовать высвободившиеся ресурсы для достижения основных бизнес-целей.

Российские организации применяют отдельные аутсорсинговые услуги, но массового распространения ИТ-аутсорсинг пока не получил.

Развитие полномасштабного ИТ–аутсоринга в России сдерживается двумя существенными обстоятельствами. Во-первых, это полное отсутствие правовой базы. Нет юридических понятий прав и ответственности сторон. Сегодня трудно представить, чтобы, например, коммерческий банк передал бы во внешнее обслуживание свои информационные системы вместе с содержащейся в них информацией. Другой причиной является отсутствие необходимых ресурсов у российских ИТ–компаний, как с точки зрения наличия достаточного квалифицированного персонала, опыта управления внешним обслуживанием, так и свободного капитала для приобретения И –активов клиента. Тем не менее, как уже было отмечено, вектор развития российского ИТ–рынка совпадает с мировыми тенденциями и, поэтому, перспективы развития ИТ–аутсорсинга выглядят достаточно оптимистично. Подтверждением этому служат многочисленные факты передачи во внешнее обслуживание ИТ–инфраструктуры. Например, компания Крок обеспечивает обслуживание ИТ–инфраструктуры всех клиентов компании EDS в России. Подобного рода сервисы уже предоставляются всеми ведущими игроками российского ИТ–рынка.

Аналогичные выводы можно сделать в отношении проектов создания технопарков, ориентированных на оффшорное программирование, хотя ситуация здесь далеко не безоблачна. Пока эти проекты служат инструментом привлечения значительных инвестиций, возврат от которых весьма проблематичен по ряду причин.

Во-первых, проникновение на мировой рынок оффшорного программирования при всей своей привлекательности требует изменений в системе подготовки кадров – миф о наличии достаточного числа квалифицированных программистов не выдерживает критики в силу языкового барьера, отсутствия методов производства ПО, сертифицированных по международным стандартам, а главное в силу отсутствия достаточного числа профессиональных руководителей проектов и каналов продвижения услуг.

Во-вторых, российские ИТ–компании пока еще не обладают достаточными ресурсами. По разным оценкам в них заняты от 20 до 30 тысяч сотрудников в то время как ведущие индийские компании имеют в среднем 40 тысяч сотрудников.

В-третьих, вхождение на мировой рынок требует серьезной государственной поддержки в части изменения законодательной базы, таможенного регулирования и маркетинга российских компаний через дипломатические и экономические каналы. Здесь имеется в виду использование ресурсов компаний – экспортеров, принадлежащих государству.

Несмотря на указанные проблемы, перспективы технопарков следует признать весьма обещающими в ближайшие 6-8 лет.

ИТ-составляющая современного производства требует регулярных инвестиций, но трудно поддается внутреннему аудиту

Корпоративные информационные системы позволяют максимально повысить производительность, минимизировав издержки как на основные, так и на вспомогательные виды деятельности

Глобализация в сфере банковской деятельности фактически означает унификацию приложений и побуждает к ИТ-аутсорсингу

Для начала определимся в терминах. Аутсорсинг (outsourcing - англ.) - управленческий термин, означающий использование внешних ресурсов для решения производственных задач: привлечение субподрядчиков, выполняющих заказ генерального подрядчика. Это может быть разовый заказ, например, разработка программы, либо постоянный - изготовление и поставка каких-либо продуктов и услуг, составляющих неотъемлемую часть основного производства.

Возможности аутсорсинга

К услугам субподрядчиков прибегают в том случае, когда организации сложно или экономически не выгодно самостоятельно заниматься каким-либо направлением деятельности. В то же время без этого направления предприятие не сможет полноценно функционировать и сохранять конкурентоспособность.

Типовых примеров аутсорсинга множество. Они вписались в деятельность многих организаций настолько логично, что воспринимаются как ее неотъемлемая часть. Самый распространенный пример - организация рекламной и PR деятельности. Нанимается специализированное агентство, которое под стратегию развития предприятия разрабатывает и проводит рекламные и PR кампании, презентации, приемы и т.п. Совершенно очевидно, что содержать большое количество специалистов по рекламе, связям с общественностью и маркетингу - непосильные затраты даже для крупной организации.

Сейчас на наших глазах разворачивается кампания по смене имиджа одного из гигантов сотовой связи. Над его разработкой и продвижением трудятся крупнейшие международные рекламные агентства. Пример подобного аутсорсинга не вызывает возражений - уж слишком специфична и далека от основного производства рекламная деятельность. Но не следует забывать, что в конкретном случае на аутсорсинг передано жизненно важное направление в работе компании. Ведь успех нового бренда оператора способствует увеличению конкурентноспособности, а следовательно, и доходов оператора.

Другим примером аутсорсинга могут быть юридические услуги, когда договор с юридической фирмой на абонентское обслуживание выгоднее содержания в штате компании собственного юриста. Пример более близкий к области ИТ - аусорсинг услуг выставления счетов. На российском рынке работает подобная компания, которая продает эти услуги операторам связи. Ее работа организована следующим образом: сама программа расположена на сервере, к которому пользователи подключаются через Интернет. Операторы загружают собственную статистику, программа ее обсчитывает и выдает в электронном виде счета для клиентов. Остается их только разослать. Любой финансист сможет оценить экономию, которую получает заказчик - не требуется покупки собственного сервера для обсчета статистики, не нужно приобретать программное обеспечение для формирования счетов и главное отлаживать его, содержать специалистов, обслуживающих биллинг (их зарплаты значительно выше среднестатистических) и т.п.

Почему повышенный интерес вызывает именно ИТ аутсорсинг, т.е. передача на обслуживание внешним поставщиком информационно-компьютерных систем предприятия? Это связано в первую очередь с тем, что в условиях работы с огромными объемами разнородной информации, усиления конкуренции практически в любой сфере деятельности, дефицита квалифицированных кадров надежная и качественная работа ИТ систем предприятия позволяет быстро принимать правильные управленческие решения, контролировать деятельность организации в режиме реального времени. ИТ-составляющая является весьма специфичной частью современного производства, требующей регулярных инвестиций и в то же время трудно поддающейся внутреннему аудиту. Каким образом организовать и контролировать деятельность ИТ наиболее рациональным способом? Запад давно дал однозначный ответ - использовать услуги сторонних провайдеров, специализирующихся на предоставлении ИТ-услуг. Готовы ли российские корпорации передавать свои ИТ-системы на аутсорсинг? Как можно допустить «чужих» в «святая-святых» предприятия, где циркулирует конфиденциальная информация? А если допускать, то до каких пределов?

Единого подхода для принятия революционного решения, как перейти от «натурального хозяйства» на предприятии к услугам стороннего поставщика, не существует. Наименьшее, что компания может сделать, - проанализировать внутренние и внешние побудительные причины и сопоставить возможные риски и выгоды от услуг аутсорсинга.

Внутренние причины , заставляющие обратиться к услугам посторонних фирм, обусловлены потребностью, возникающей внутри самой организации:

Сосредоточиться на основной деятельности, не отвлекаясь на непрофильные направления;

В кратчайшие сроки наладить и оперативно поддерживать бесперебойную работу информационных систем;

Сократить финансовые издержки на построение и поддержание ИТ-систем;

Оперативно привлекать квалифицированных специалистов к решению ИT-задач;

Получить быстрый доступ к передовым информационным технологиям;

Снизить риск потери важных данных;

Сделать более прозрачными и прогнозируемыми затраты на информационно, техническое обеспечение;

Сократить затраты на набор и обучение персонала ИТ-отдела.

Наряду с этим существует ряд внешних причин , побуждающих использовать ИТ-аутсорсинг.

Во-первых, вхождение России в ВТО, очевидно, не за горами. Уже сегодня многие отечественные организации столкнулись с проблемой выживания и ужесточения конкуренции в условиях прихода западных компаний. Открытие мировых рынков для российского бизнеса потребует значительной гибкости и более четкой ориентации на запросы клиента. Вот почему высокими темпами ведется сертификация российских предприятий по ISO 9000,2001, подтверждая их работоспособность в условиях рынка, прозрачность и управляемость. Нет необходимости пояснять, что высокий уровень и бесперебойное функционирование ИТ-систем играют при этом решающую роль.

Во-вторых, 12 января 2004 г. ЦБ РФ ввел стандарт «Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации». Это документ, положения которого «применяются на добровольной основе, если только в отношении конкретных положений обязательность не установлена действующим законодательством РФ, нормативным правовым актом Банка России или условиями договора». Из этого ясно, что зрелость и готовность ИТ-систем финансовых организаций соответствовать упомянутому стандарту во многом будет определять их статус в банковской системе РФ. Не всегда выполнение нормативов стандарта возможно осуществить силами собственных ИТ-подразделений.

В-третьих, через три года ЦБ РФ намерен внедрить международную систему надзора «Базель II». Переход на нее необходим для лучшей интеграции в мировую банковскую систему, повышения международных рейтингов и упрощения заимствований на зарубежных рынках. «Базель II» - одобренный в 2004 г. центральными банками ведущих стран свод надзорных рекомендаций, необходимый для повышения стабильности банковских систем. Он базируется на трех основных компонентах: достаточности капитала банков для покрытия принимаемых ими рисков, адекватности банковского надзора и рыночной дисциплине, т.е. соблюдении банками принципов корпоративного управления и внутренних правил контроля и учета.

Очевидно, что соответствие требованиям «Базель II» напрямую связано с высоким уровнем надежности и работоспособности корпоративных ИТ-систем.

Внешние и внутренние причины тесно переплетены между собой, поскольку внешние подталкивают банки оптимизировать использование внутренних ресурсов под требования рынка.

Если существующее понятие ИТ разложить на составляющие, то очевидно, что определенная их доля была изначально передана на аутсорсинг большинством корпоративных заказчиков. Это часть ИТ-систем, связанная с телекоммуникациями.

Немного истории

Пионером аутсорсинга услуг связи в России стала компания «Спринт Сеть (Россия)», ныне известная как «Эквант». Совместное предприятие, созданное американской компанией Sprint, Центральным телеграфом Москвы и региональными телеграфами, пришло на российский рынок со слоганом «Any time, any place». Первоначально в его задачу входила поддержка международных корпораций в России и странах СНГ и предоставление им качественных телекоммуникационных услуг мирового уровня по единому SLA (Service Level Agreement) независимо от местонахождения заказчика. Компании банковского и финансового секторов вошли в число первых клиентов «Спринт Сети». Электронная почта, работающая по протоколу Х.400, настолько хорошо себя зарекомендовала, что через нее пересылались подтверждения банковских транзакций. Услуги управляемых маршрутизаторов, предложенные «Спринт Сетью» корпоративным клиентам, позволили создавать и развивать региональные корпоративные сети, где за межфилиальные коммуникации отвечала компания аутсорсер.

Вслед за «Спринт Сетью» и другие операторы начали предоставлять комплексные услуги, включающие не только каналы связи, но и оборудование, их мониторинг и круглосуточную поддержку. Фактически сфера ответственности заказчика ограничивалась портом Локальной вычислительной сети (ЛВС). Далее от этого порта до стыка с другой территориально удаленной ЛВС маршрутизация и доставка корпоративных данных осуществлялась оператором. Безусловно, речь не идет о таких гигантах, как РАО ЕС или Газпром, которые создали собственные телекоммуникационные компании. В их случае эта специализация была экономически оправданной. Подавляющее же большинство корпораций обращалось к аутсорсингу решений отечественных и международных операторов связи, работающих в России. Так же обстояло дело и с услугами телефонной связи, которые поставляются «под ключ» и обслуживаются телефонными компаниями.

Вышеизложенное позволяет с большой долей уверенности сказать, что телекоммуникационная составляющая ИТ-систем передается на поддержку сторонней организации достаточно безболезненно (имеется в виду принципиальность самого решения). В значительной степени это объясняется тем, что передача информации по сетям операторов связи сопровождается организационными и технологическими гарантия, и сохранения конфиденциальности.

В состав ИТ-систем, обслуживаемых силами самих предприятий, входят поддержка ЛВС, компьютерный парк с периферией, серверы с корпоративной информацией и приложениями, необходимыми для поддержания работы фронт, и бэк-офисов. За их работу и развитие отвечают ИТ-отделы, которые зачастую создают уникальные программные разработки для автоматизации деятельности своих компаний. Но жизнь не стоит на месте. Повышение эффективности корпоративного управления, мониторинг производства, ввод системы ключевых показателей деятельности потребовали комплексной автоматизации, создания корпоративных информационных систем. Цель их внедрения - максимально повысить производительность, минимизировав издержки, как на основные, так и на не основные виды деятельности. Результат стал возможен лишь при оптимизации бизнес-процессов предоставления продуктов/услуг. В ходе реинжиниринга бизнес-процессов проводится формализация производственных процессов, операций и т.п. для обеспечения прозрачности деятельности предприятия. Именно формализация дает возможность оценить экономическую эффективность деятельности предприятия на всех ее этапах. Именно она способна четко квалифицировать процессы как основную и не основную деятельность и помочь в принятии решения о передаче их на аутсорсинг.

Когда речь заходит об ИТ-системах и бизнес-процессах предприятия, а также поддержке корпоративных приложений, привлечение сторонних компаний к сотрудничеству является непростым решением. В первом квартале 2004 г. компания Market,Visio (Россия) по инициативе одной из крупнейших отечественных ИТ-компании «IBS» провела маркетинговое исследование, посвященное изучению текущей ситуации и перспективам развития рынка услуг корпоративного ИТ-аутсорсинга среди крупных предприятий Москвы. Дальнейшим исследованием ситуации с ИТ аутсорсингом занималась компания «ГАРС Телеком», изучая «готовность российских компаний к IT-аутсорсингу» в конце 2004 г. и в 2005 г. и отмечая положительную динамику этого рынка. По данным исследования Market,Visio, на рынке сегодня нет четкого понимания термина «IT- аутсорсинг»: так называют все, что покупается вовне, от услуг интеграторов по разработке и внедрению проектов до разработки заказного ПО. Ни у заказчиков, ни у поставщиков также нет единого понимания структуры этих услуг. А отсутствие формализованной услуги, как известно, препятствует ее продвижению.

Исследования показали, что главными барьерами ИT-аутсорсинга сегодня выступают:

Недоверие к аутсорсеру: налаживанию эффективного сотрудничества мешают «ментальные барьеры», моральная неготовность отдавать «чужому» «свое сокровенное»;

Равенство издержек (аспекты конкуренции между аутсорсером и «натуральным хозяйством»);

Отсутствие выбора на рынке (невозможность перейти/сравнить) значимых success stories и ограниченное количество клиентов, а также недостаток информации по схеме расчетов экономической эффективности (сложность ценообразования);

Неустановленность практики взаимодействия клиента и поставщика (отсутствие решения для ИT-департаментов).

Сделанные выводы относятся к представителям крупного корпоративного бизнеса, поскольку исследование Market Visio проводилось именно на этом сегменте. Однако картина будет неполной, если не коснуться рынка в целом.

Кто сегодня в России является потенциальным пользователем услуг ИТ-аутсорсинга?

Первую группу заказчиков, безусловно, составят государственные организации. Оформление в законченные бюджеты программ «электронного правительства» и электронной подписи требует перехода делопроизводства на безбумажные технологии, что равнозначно размещению госзаказов на выполнение определенных видов работ субподрядчиками. Логично, что их дальнейшая поддержка и сопровождение будут осуществляться профессионалами.

Вторая группа - крупные российские корпорации, успех которых на рынке во многом зависит от эффективности управления предприятием. А для этого нужны мощные ИT-системы. Их разработка либо адаптация имеющихся на рынке требует профессиональных кадров, содержать которые дорого. Из чего следует обращение к ИТ-аутсорсингу.

Третья группа - предприятия среднего и малого бизнеса. Выживание и развитие требует от них концентрации на профильной деятельности. Для этого сегмента аутсорсинг типовых задач - возможность быстрого продвижения на рынке.

Интерес к аутсорсингу проявляют банковские организации в связи с потребностью в резервировании своих информационных систем.

В исследовании Market,Visio впервые были сформулированы основные определения ИТ- аутсорсинга, а сам этот процесс сегментирован применительно к отечественному рынку. Согласно выводам, сделанным исследователями, услуги ИТ-аутсорсинга состоят из следующих сегментов:

Аутсорсинг дата-центров;

Аутсорсинг ПК и серверов;

Сетевой аутсорсинг;

Аутсорсинг корпоративных приложений.

Аналитики из компании Gartner выделяют две формы приобретения ИТ-услуг конечными пользователями: дискретный вариант и аутсорсинг.

Под дискретным способом понимают соглашение о приобретении ИТ-услуг в рамках проекта с определенным объемом работ и ограниченными временными рамками. Эти проекты могут длиться от нескольких недель до нескольких лет. В случае дискретного способа приобретения услуг ИТ- аутсорсинга функции управления ИТ остаются у конечного пользователя.

Под аутсорсингом же понимают многолетний или ежегодный контракт на предоставление услуг на длительный срок с определенным уровнем качества. Аутсорсинг подразумевает определенную передачу управленческих полномочий за предоставлением ИТ-услуг стороннему поставщику (ESP - External Service Provider). Соглашение по аутсорсингу всегда предполагает оказание услуги по бизнес-менеджменту и обработке транзакций, а также может включать услуги по поддержке продуктов, консалтингу и разработке, интеграции. В рамках контракта по аутсорсингу возможно приобретение поставщиком услуг активов компании и его персонала. Услуги по аутсорсингу могут предоставляться как на стороне клиента, так и на стороне поставщика услуг. Услуги аутсорсинга делятся на ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

Разобравшись в определениях и их содержании, формализовав собственные бизнес процессы, проанализировав внутренние и внешние факторы влияния, предприятие может самостоятельно принять решение о возможности передачи ИТ-систем на аутсорсинг.

Помимо вышеназванных факторов движущей силой в принятии решений по аутсорсингу зачастую становится создание системы резервирования ИТ-инфраструктуры. Эти работы, как показывает мировой опыт, проводятся не сами по себе, а в увязке с разработкой и внедрением «Плана обеспечения непрерывности бизнеса» (Business Continuity Plan, BCP). Суть подхода в том, что при разработке BCP организации планируются меры по созданию надежной и бесперебойной системы резервирования, в том числе и для корпоративной ИТ-инфраструктуры. При комплексном подходе в рамках BCP предприятия становятся понятными и обоснованными затраты на корпоративные информационные коммуникации, которые достаточно сложно оценить в отрыве от главной задачи - сохранения работоспособности предприятия в случае наступления чрезвычайных обстоятельств.

Сам по себе процесс разработки ВСР дает компании возможность взглянуть на работу предприятия под новым углом зрения, оценив риски во всех областях деятельности. Подготовка ВСР позволяет увязать воедино различные направления работы организации, выделить жизненно важные, оценить их взаимозависимость, организовать их разумное резервирование.

Если предприятие выполняет все возможные работы своими силами, то и риски, связанные с обеспечением непрерывности деятельности ей придется брать на себя полностью. Насколько это целесообразно как с организационной, так и с экономической точки зрения?

Аутсорсинг получает кредит доверия

Широкое использование аутсорсинга на Западе обусловлено прагматичным подходом к понятию «разумной целесообразности»:

кто лучше выполнит работы по обслуживанию кондиционеров, собственные специалисты или специализированная фирма?

кто обеспечит высококачественный ремонт системы электроснабжения, собственные специалисты или специализированная фирма?

кто лучше...?

Подобные вопросы можно задавать до бесконечности, хотя в условиях давно сложившегося рынка разделения труда это выглядит, мягко говоря, странно.

Часто решение в пользу аутсорсинга бывает трудно принять из-за сомнений в надежности партнера. Развеять их может лишь умело составленный договор, регламентирующий права и обязанности сторон, положительный опыт сотрудничества с заказчиками (success story), а также собственный сотрудник, отвечающий за координацию взаимодействия с компанией-аутсорсером. Последний фактор иногда бывает одним из самых главных. Вот почему на этой позиции в организации хотелось бы видеть профессионала, владеющего всем спектром вопросов и естественно, хорошо мотивированного. Кстати, и мотивация собственных сотрудников перестает быть проблемой при сокращении затрат на непрофильные виды деятельности. А это равноценно повышению лояльности персонала и заинтересованности в конечном результате, что также ведет к снижению рисков в работе организации.

Понятие аутсорсинга имеет множество аспектов: организационных, технических, процедурных, социальных и т.д. Каждая организация по-своему оценивает важность каждого из них. Любая отрасль экономики имеет свою специфику. Говоря о банковской системе России в целом, можно сделать вывод, что «глобализация» в сфере банковской деятельности фактически означает унификацию приложений и побуждает к ИТ-аутсорсингу, т.е. к некой унификации в организации всех сторон деятельности финансовых организаций.

Зарубежные банки, начиная работу на российском рынке, приходят со своими технологиями, бизнес-процессами, стандартами и т.п., и, как мы убеждаемся, это работает, и работает эффективно.